在中国改革开放近三十年的历史中，中外合资企业一直是一股活跃的力量。据官方统计，从1978年到2006年，我国政府共批准30.5万项外方直接投资（FDI）项目，其中就有18.3万（60％）的项目是股权合资企业。伴随着中国加入WTO以及国内经济的腾飞，这些合资企业也在各行各业为国民经济做出了突出贡献 诚然，外资企业要适应中国崭新和挑战的投资环境永远不会是件简单的事情，同样，中国企业在引进国外先进的管理经验上也仍处于摸索研究阶段。作为中国成品油零售行业最大且成立时间最早的中外合资企业，中油BP成功将BP的管理经验与中石油的优良传统相结合，成为中国成品油零售行业的典范。中石油公司日前下发通知，要求在销售系统全面推广中油碧辟公司“业绩导向、程序至上、注重执行、效率优先”的运作模式，以提升中国石油销售系统市场竞争力。中油BP这16个字的经营模式看似普通，却蕴藏了中西合璧、合作双赢的巨大力量。

2001年，中国石油（占51％股份）和BP公司（占49％股份）合资成立中油BP石油有限公司，在广东省运作500座加油站。在短短六年的时间里，中油BP取得了重大成功，以占全省仅7%的加油站数量占据了17%的市场份额。同时，中油BP的非油品服务经营取得了领先低位，成为中国最大的加油站零售网络，便利店对公司的贡献占到合资公司总利润的10%.

国外的管理文化到中国往往会水土不服。但是除了偶尔的碰撞，中油BP却有效地将中外文化和管理理念有效融合并加以创新，创造了中国石油定义的“业绩导向、程序至上、注重执行、效率优先”的运作模式。在这十六个字中，业绩是至关重要的目标，清晰和有效的程序是实现目标的手段，关注于执行是关键，效率可以带来业务的成功，四者各有侧重又相互关联、相辅相成，将中油BP打造成一个成功高效运转的有机整体。

业绩是至关重要的目标，在中油BP，从总经理到员工每个人都有一份业绩合同，清晰地制定了期望的结果。对于这些目标，公司会时时利用红绿灯表进行回顾。绿色表示这个项目已完成或按计划在进行，琥珀色表示我们目前落后于计划，红色警示表示难以完成或除非有外力参与才能完成。

清晰和有效的程序使得每位员工在做每项工作时都有章可循、有据可依。公司程序的制定充分吸收BP公司国际化的运作成果，同时借鉴中国石油的管理经验，所有的程序、政策和流程都经过验证，可以帮助员工的工作。合资公司有一套完整的政策和流程，涵盖了安全，油品，和便利店运作，财务和会计，内控，油站收购和发展，人员等。这些流程已经变成公司日常工作的基础。

当然，这些程序如果没得到充分的认同和执行，那将是毫无意义的。例如，中油BP把安全作为其首要的业绩指标。为了保障绝对的执行，合资公司为每一位新员工进行培训并保证他们真正理解公司的所有政策和程序。合资公司同时严格要求每一位公司员工和承包商彻底执行这些条例，并设定审计和保障项目去发现问题。业绩考核，大多是关注于如何防止事故，这些都被写入业绩合同。

如果说程序是基础，执行是关键的话，那么运作效率保障了公司的业绩。中油BP采取扁平化的组织架构。公司只有一两级管理机关，公司支持团队可将信息直接传递到前线加油站。随着管理层级的简化带了了公司人工成本的降低并且让员工充分享受到更有意义和更大价值的工作。

中油BP的运作模型是中外合资合作的一个典范。业务出色的发展是一大成功，管理风格更被看作远远超出了业绩成功的本身。2007年8月，中国石油股份公司副总裁刘宏斌要求对中油BP模式进行认真研究并推广总结。同时，中国石油正在加快选派各个分公司的业务骨干到合资公司考察学习的项目，把中油BP的运作模型推广到他们的业务中去。2007年11月，中油碧辟石油有限公司荣获商务部和中国外商投资企业协会颁发的“优秀外商投资企业称号”。

BP期待着与中国继续携手，书写中外合资合作历史的更大更光明的新篇章。