初试精益

近两年来，中国车市发展迅猛，随着汽车行业产能的急剧膨胀，汽车厂销售价格不断下调，汽车配套厂商的价格压力越来越大。汽配企业如何在提高生产效率的同时贡献更多利润，成为倍受关注的问题。

作为中国轿车排气净化消声系统的一级专业供应商，A企业在竞争中脱颖而出，源于精益管理技术对生产效率的有效提升。

A企业已经开始逐步采用最先进的精益管理模式。为了实现生产单元的增值最大化，A企业精益管理团队把生产各个环节的价值流分解为采购、弯管、制消、总成等4个环节，对各个环节的加工周期进行了详细衡量。A企业发现，这几个增值项目的时间仅占到整个交付周期的10%，比如换模、质量检验等多个必要项目，以及因多余工序、加工过度等浪费掉的时间，竟然占到90%。经过详尽的分解和分析，A企业认为弯管、制消、总成三个环节生产周期差异较大，还可进一步向均衡化迈进。

公司总经理表示：“传统意义上的降低成本往往着眼于增值项目，而精益思想中则重于非增值项目。我们就是要通过ERP系统的帮助，降低那90%的非增值项目的成本。”

为了从根本上找回这些浪费掉的时间和成本，A企业精益管理团队马上行动起来。根据价值流分析，将生产现场按U型生产线的方式进行布局，建立了拉动式生产系统；设立了原料采购和发货到客户的看板管理系统，并将拉动式生产深化到生产现场内部，通过看板、超市系统实现了拉动式生产在华克整个生产现场的应用。

看板式拉动系统的应用将A企业的精益管理推向新高度，使A企业的生产率、库存与质量都获得大幅改善。库存管理的成效尤为明显，A企业使用条形码扫描进行出入库管理，准确性得到极大的改善，库存准确性达98%以上，库存周转先从71天降到了38天，又降到了现在的8天。

看板管理系统

A企业认为其推行精益管理，库存周转8天还有较大空间，下一步的目标定在了6天。

A企业此前在生产现场通过手工看板来驱动生产，不过A企业发现手工看板在循环的过程中，要靠物流工等作业员到各U形生产线的各工位收集看板，存在信息更新较慢，更不能查阅领料、库存以及生产历史记录等缺点。A企业精益管理团队认识到，传统的精益生产现场看板存在一定的限制，本着持续改善的精益原则，A企业考虑能否用电子技术的手段和看板管理结合起来来进行改善。

“马上，我们将通过精益系统集成ERP系统实现6天以内的库存周转目标。”自信地说。本着持续改善的理念，A企业逐步利用电子看板替换原有在生产现场全面使用的手工看板。

看板管理

在看板管理模块的帮助下，A企业用电子看板环路记录价值流的分析结果，用电子的生产、取货、采购看板替代原来的传统看板；并在生产现场设置多个大屏幕显示器，通过看板管理系统，生产的信息变化无一疏漏的展现在大屏幕上，生产现场和办公室都能一目了然，实现了可视化生产现场管理。

当客户有送货的需求后，作业员可以用生产看板触发生产，当取货看板向上工序取货，与上工序的生产看板进行换板处理；如果是外购的材料，则产生采购看板进行采购。产品完成后，扫描生产看板进行出货，用精益系统产生的生产、取货、采购看板，地替代了原来传统看板进行生产现场的指示。

当生产看板、取货看板、采购看板完成或发生业务后，作业员用条码设备进行扫描，系统中的看板状态发生变化，通过悬挂在车间的大屏幕，生产现场的每一位员工都可以清楚了解实际的生产进度；通过布置在生产现场的精益系统，作业员对生产进行可视化的生产排产，调整生产节奏。同时，采购电子看板经互联网跟供应商、客户互动，为A企业精益供应链的深入打下了良好的基础。

通过看板管理系统的全面应用，A企业强化了生产现场的执行力。信息化系统中的看板信息的变化，及时在大屏幕上自动切换，并能严格控制看板的张数，实现了生产现场、供应链的透明化，逐步将精益深化。

总经理兴奋地表示："精益系统把看板的执行过程可视化，集中信息资源，现在大家都可以很轻松的通过计算机共享管理监控精益生产单元，不仅提高了客户满意度，交付数目也快速提高。我想这就是精益信息化的魔力。"

A企业的精益生产初见成效。目前主机厂要求交货期多为2天，而在生产线通过节拍平衡改进后，A企业实现了全面看板拉式生产，响应周期仅为1天，使得准时交货率达到100%。同时，企业原材料库存明显优化，在制品库存减少为1天，成品库仅为2天。

持续优化

今天，以精益思想为指导，A企业仍然在不断持续优化自身的管理：对生产布局进行价值流分析，根据价值流分析结果对U形生产线的改造，用看板实现拉式生产，用条形码技术收集生产数据，用电子看板系统提高看板信息的效率，用大屏幕实时显示生产现场的进度，……A企业仍继续推进精益改善，如自动根据客户需求和生产节拍计算看板数量等等。

同时，A企业从成本管理的角度体现了精益活动的价值，使用标准成本进行管理。目前A企业的成本中心按照U形生产线的布局进行设置，根据精益化管理要求增加多个成本项目。在进行成本计算后，利用标准成本和实际成本的数据分析，发现其中存在的差异；并通过产生凭证记录这种差异，以便分析原因，制定下一步改善的措施。同时，通过标准成本，可以在采取精益改善活动前对成本的贡献进行定量的评估，以便确定最合适的精益改善活动。

“A企业的精益管理团队的四个目标已经完成三分之二：利用看板管理系统加快信息反馈速度，已经取得一定成效；6天的库存周转也即将实现；标准成本管理将从财务管理定量数据的角度强化精益改善活动；"认真地说，"我们要通过精益管理实现把A企业打造成世界一流企业的目标。”