服装企业的OEM代工转型内销之路，异常艰难。前有高端的外资，中有强势的民族品牌，想要挺进这个市场，需要全盘的规划。谷唐咨询辅导的这家东莞制衣客户里却发展势头良好，公开赞助一些大型的体育活动。橄榄球服装在国外并不陌生，在中国却是起步阶段，市场空间巨大。习惯了给外国企业代工生产，客户保持了一流的服装质量，赚取微薄利润。时借转型内销的契机，迅速调节企业内控，走品牌路线已时不可待。谷唐咨询第一时间响应客户的战略调整，用精细化的运营系统作为转型的资粮保证。


项目背景：
运营管理不规范，统筹有效性低
管理组织不健全，部门缺少整合
部门职责不清，岗位职责不明
未做人力资源管理，人员流失大
企业处于发展阶段，但需管理转型
老板亲自管理，缺少高级管理人才
未建立数据管理系统和检讨机制
生产排产统筹不规范，跟单混乱
生产管理组织分散，无统筹管理
生产布局不合理，离散式布局
作业改善欠缺，人员管理不足
物料仓管理不足，领发料未控制
物料呆滞库存和车间在制品多
质量管理力量、能力和方法缺乏
未做设备保养，设备折旧速度快


项目目标：
通过运营精细化管理咨询服务，打造适合东莞制衣企业的精细化管理系统，使企业达成以下目标：
1、制度流程梳理达成目标：
公司组织架构得到科学的设置；
建立有效的公司基本管理制度；
实现分工负责制度；
基本达到制度管人的目的；
流程基本完善；
在经济探底的形势下提升企业价值和竞争力。
2、单件流达成目标：
意识改善：无论是管理人员还是一线员工，人的问题意识和改善意识有提升；
现场改善：车间规划与管理一目了然的可视化；
效率提升：实施单件流后生产效率得到明显提升；
改善力：通过车缝车间实施单件流项目，引导公司开展有价值的自主提案改善，塑造企业精益改善文化； 
素质提升：通过一系列精细化管理课程的培训，提升管理人员及一线员工的综合素质与管理技能。


3、通过推行稽核体系项目达成以下目标：
帮助企业提升执行力；
员工的改善意识明显提升；
员工的综合素质明显提升；
公司层面至少有5个以上具备专业稽核能力的成员；
全员的改善意识明显加强。
4、通过推行KPI绩效管理项目达成以下目标：
建立真正的KPI体系；
从班长以上至总经理均有考核指标库；
内部有绩效管理委员会；
生产经营过程中建立物料对单及每日生产计划排查机制会并有效运作；
公司经营层面激励体系更加完整。


项目周期：
8个月
项目分成三个阶段，一阶1个月，二阶段5个月，三阶段2个月


项目核心模块：


第一阶段：
单件流---方案分析；
KPI绩效管理；
稽核体系基础建设。
　　第一阶段推行后，组织架构得到健全，并对公司制度流程整理，做好基础性工作，三个项目全面同时平行展开，企业订单实行精细化管理，并进行简单的价值流分析，减少企业浪费环节。


　　
第二阶段：
单件流---车缝车间实施单件流；
KPI绩效管理；
稽核体系全面推行及实施阶段。
　　第二阶段推行后，三大体系得到有效监督实施和推广，一个班组做单件流的试运行并在车间推广。


　　
第三阶段：
单件流------车间持续改善；
KPI绩效管理；
稽核体系模式固化。
    第三阶段推行后，三大体系能由工厂项目小组人员自行持续独立运作，员工综合素质明显提高，项目的目标全部实现。为下一步全面推行精益生产的项目做好准备。
 
　　俗话说：幸福的企业都相似，不幸的企业家家有本难念的经。服装企业，被多件流，换线多，多品种，小批量等综合症状困扰，阻碍了前进的步伐。谷唐咨询顾问师如解绳人，帮助客户打开一个个节点，让客户跑得更快。其中的艰辛，都在客户满意的笑容里有了回报。






谷唐运营管理精细化咨询项目模块


 
组织架构与权责完善
数据系统建立
流程梳理与优化
规范化制度建设
执行落地与稽核纠偏
绩效检讨与对策跟进
 
谷唐运营管理精细化咨询项目适合情况


 
企业的组织架构和权责划分不明确
以客户为导向的运作流程还没建立或不完善
各职能部门的配套管理制度不完善
没有数据来衡量各过程的运作绩效
企业运作价值链条中存在明显薄弱环节
能人文化严重没有知识积累和沉淀