高效绩效管理

主讲专家：江新安
产品管理类专家
领 域：人力资源 绩效体系建立
培训对象：中层管理 基层主管

课程收益

明确各管理层绩效管理角色定位和职责
掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法
将公司下达的指标有效分解到各部门
全面了解绩效管理的运作程序及设计方法
正确理解绩效管理并避免运作中的误区
模拟绩效面谈，分享相关经验
现场实践绩效系统设计与基本操作方法
绩效管理系统设计成功经验分享，规避失败可能

本课程是真正的顾问式培训，通过两天时间，统一思想和理念，明确绩效管理各角色分工；

建立绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能一览数项绩效管理系统咨询项目的成果。

企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。

本课程贯穿全景咨询案例，更注重实操演练，两天时间全部掌握。

要求学员带笔记本电脑，现场研讨KRA和现场操作KPI分解方法分解公司下达指标。

高效绩效管理课程大纲：

一、绩效管理的困惑与挑战
困扰中国企业的十大管理问题之首
为什么企业战略难以有效执行？
为什么在多数企业绩效管理变成“走形式”？
为什么多数员工不愿意接受“考核/评估”？

二、绩效管理概念及意义
什么是绩效管理（BPM）?绩效管理的定义
绩效管理与绩效考核有什么不同？
绩效管理对公司老总有什么价值？
绩效管理对中层经理/主管有什么好处？
绩效管理对普通员工的意义又是什么？
绩效管理在人力资源体系中的位置
绩效管理与战略、执行力的关系
绩效管理的三个发展阶段

三、绩效管理中各角色的定位、分工/责任
绩效管理各角色的定位
总经理应承担的责任
人力资源部应承担的责任
业务部门负责人是绩效管理的第一责任人
绩效管理委员会定位

四、绩效管理原则/步骤、内容及方式
绩效管理原则
绩效管理步骤
绩效考核/评估类别（述职、周边评估等）
绩效评估的主要内容及方式
KPI指标评估——案例分析
素质与能力评估——案例分析
满意度（内部与外部）考核——案例分析
如何确定考核/评估的时间周期

五、关键业绩指标（KPI）系统的建立
什么叫关键业绩指标（KPI）
为什么要引进KPI？关键业绩指标（KPI）到底有什么用？
KPI指标体系设计原则常见方法介绍
本企业KRA及关键驱动因素——现场
研讨
基于平衡计分卡设计KPI方法介绍
基于价值树设计KPI方法介绍
指标汇总、筛选、审核/评审

六、绩效管理的第一阶段:目标设定、绩效计划制定
绩效目标设定及计划制定阶段如何划分角色？
如何设定绩效目标（确定指标值）？基于3方面考虑设定目标
历史增长情况
战略评估(包含在经营计划中)
公司的需求
本企业——考核表分析及优化建议

七、绩效管理的第二阶段:指导与反馈
绩效目标跟踪、监控原则
指导与反馈有哪些方式？目的、内容？
经常性指导
定期回顾

八、绩效管理的第三阶段:绩效评估
绩效评估的目的
绩效评估的本质是什么？如何评估？
绩效评估流程（步骤及方法）——示例
如何设定绩效评估估算规则、结果分级？
绩效计划及评估表（举例）(全景咨询实战案例)
如何要进行绩效诊断和改进？
绩效诊断及改进的步骤和方法
绩效面谈的目的、时机
绩效面谈/沟通要做什么
绩效面谈的步骤
现场绩效诊断及面谈模拟
案例分析——罗珊的“绩效诊断箱”
角色扮演:绩效面谈模拟
素质与能力评估（案例分析）
GE如何领导能力评估
GE的企业领导评估表
如何进行强制分布？
分组讨论

九、绩效管理的第四阶段:结果运用
绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如此重要？
案例：GE奖励和业绩后续管理
业绩与薪酬挂钩的三种模式
绩效结果如何与薪酬体系配套？
建立奖励制度/非物质激励制度(全景咨询实战案例)
二维分析——绩效与能力综合分析
职业生涯——四种员工的处理方式?
硬性排名方法
在您的企业，是否还有其他结果运用方式？（小组讨论）

十、绩效管理常见误区及避免方法
“秋后算帐”
晕轮效应
政治压力
相比错误
……

十一、如何有效实施绩效管理系统
实施绩效管理改革的要点
绩效管理成功的必要条件
将计划预算、绩效管理三者“拧成一股绳”
绩效管理系统实施成功之道
绩效管理系统实施“成功经验”分享