当下家居零售企业的战略迷失和错乱！建企商盟帮你指明方向
广州尚瑞网络科技有限公司
中国 广州
产品属性
图文详情
品牌推荐
家居行业的“新零售”征途
战术层面的思考，是想尝试解决当下的问题。而战略层面的思考，是想尝试解决三到五年家居零售企业的未来发展问题。
回到开头的问题，家居零售企业是不是到了必须开创“家居零售新物种”的时候?我的回答一定是。
对类似于A这样的大型传统家居零售企业来说，需要思考的是如何打造一个“青春时尚版”的新型家居零售体验店?关于对这个家居零售新物种的构思由以下几个方面的设想：
第 一，相对于现有的传统商场来说，这个新物种的经营面积需要大幅度的降低，几千平到一万平之间;
第二，新型体验店里面的产品一定是精选品牌。一个品类只有一个品牌。或者是某一个品牌，包括全套系的品类。严格与传统家居卖场内大量高度雷同的商品品牌做彻底的区隔。
第三，体验店里的商品，由零售平台与上游工厂合作，zui好由工厂提供定制专属产品，产品具有充分的设计感，轻时尚。简单易购，符合年轻人的快消费文化。
第四，在经营模式上，初期考虑由零售商与工厂共同联营，放弃原来大卖场的纯粹租金模式。强化零售商对整个新业态的经营控制力度。在后期，未来加快扩张速度，可以尝试让有实力的经销商加入，采用特许加盟的联营扣点 保底租金的形式。
第五，必须打通线上与线下的一体化。开辟线上渠道，集团成立新的新零售业务板块。开发移动端的APP平台。由于新业态的品牌单一，规模不大，而且是联营的形式，线上与线下就比较容易打通，彼此赋能。另外零售集团原有的家装业务、设计师业务可以全部整合到这个新业态中去。
第六、新业态的品类当中必须包括大量的流量型品类，包括：家庭生活用品(床上用品、饰品、厨房用品、卫生间用品等等)。同时新业态还必须含有恰当的其他复合业态形式，比如迷你书吧、咖啡、轻食等等，这些复合业态形式可以以租赁的形式。
商场的业态与空间重构
第二个战略性思考的问题是，当下的传统家居零售卖场遇到了什么样的问题，以及经营业态和空间结构如何优化？
考量一下当下的很多购物中心，他们已经绝不是“四四方方的盒子”。而家居零售卖场，依然是以规则的正方形居多。在这样的物业结构下，商场内部的展位规划就只能是“井”字型，纵横都有两圈展位：围绕中庭一圈经销商，这圈经销商后排还有一圈经销商。这就导致商场内部非常压抑，而且后圈的经销商由于无法露出，必死无疑。
但是，类似万达这样的购物中心，它的物业结构是长方形或者曲尺型的，内部展位结构是一个回字形，人流围绕着中庭旋转，中庭只有一圈商家。
对家居零售卖场来说，在后期的物业选择上，需要重新设计，尽可能采用购物中心的物业结构形式。
另一方面，关于家居零售企业当下的业态品类。
现在商场内部，高度雷同品牌太多，为了保持商场的出租率，终端在经营的时候无法顾及到品类的优化，只要经销商愿意过来“填场”，不去对后期的良性经营做考量。雷同的品牌必然导致恶性竞争，必定有商户活不下去要撤场。
集团层面需要从战略上重新思考，业态如何规划？如何做“家居 ”的复合型业态，尽可能降低品牌的雷同新，大力引进其他业态形式，比如咖啡、轻食、图书等等。经营复合型业态。同时需要大力引进与家庭生活相关的品类，床品、厨房用品、卫生间用品、家庭摆饰等等。
比如说，A企业，几年前曾经要求过终端商场必须引进一定量的餐饮、床上用品等所谓的“新业务”，但是由于规模太小，而且集团没有从顶层设计的角度给出充分彻底的业态调整优化方案，所以这样流于表面的所谓“新业务”招商基本毫无效果。
比如说，对当下一个一个5万方的四四方方的盒子，总部层面需要从根本性上重新规划并不断尝试完整的是：品类规划，店面设计应该怎么样。哪些品类zui多引进几个品牌？如何做敞开化的设计？如何做旗舰店和大店？新业态如何规划，放在哪里？
建企商盟，联盟建筑行业、建筑设计、建筑材料等行业及其上下游企业，整合各自资源（产品，推广渠道，客户资源，分享成功经验），以建筑联盟站为平台，把联盟各企业拧成一股绳，共同去推广，花更少的成本做更大的推广！
战术层面的思考，是想尝试解决当下的问题。而战略层面的思考，是想尝试解决三到五年家居零售企业的未来发展问题。
回到开头的问题，家居零售企业是不是到了必须开创“家居零售新物种”的时候?我的回答一定是。
对类似于A这样的大型传统家居零售企业来说，需要思考的是如何打造一个“青春时尚版”的新型家居零售体验店?关于对这个家居零售新物种的构思由以下几个方面的设想：
第 一，相对于现有的传统商场来说，这个新物种的经营面积需要大幅度的降低，几千平到一万平之间;
第二，新型体验店里面的产品一定是精选品牌。一个品类只有一个品牌。或者是某一个品牌，包括全套系的品类。严格与传统家居卖场内大量高度雷同的商品品牌做彻底的区隔。
第三，体验店里的商品，由零售平台与上游工厂合作，zui好由工厂提供定制专属产品，产品具有充分的设计感，轻时尚。简单易购，符合年轻人的快消费文化。
第四，在经营模式上，初期考虑由零售商与工厂共同联营，放弃原来大卖场的纯粹租金模式。强化零售商对整个新业态的经营控制力度。在后期，未来加快扩张速度，可以尝试让有实力的经销商加入，采用特许加盟的联营扣点 保底租金的形式。
第五，必须打通线上与线下的一体化。开辟线上渠道，集团成立新的新零售业务板块。开发移动端的APP平台。由于新业态的品牌单一，规模不大，而且是联营的形式，线上与线下就比较容易打通，彼此赋能。另外零售集团原有的家装业务、设计师业务可以全部整合到这个新业态中去。
第六、新业态的品类当中必须包括大量的流量型品类，包括：家庭生活用品(床上用品、饰品、厨房用品、卫生间用品等等)。同时新业态还必须含有恰当的其他复合业态形式，比如迷你书吧、咖啡、轻食等等，这些复合业态形式可以以租赁的形式。
商场的业态与空间重构
第二个战略性思考的问题是，当下的传统家居零售卖场遇到了什么样的问题，以及经营业态和空间结构如何优化？
考量一下当下的很多购物中心，他们已经绝不是“四四方方的盒子”。而家居零售卖场，依然是以规则的正方形居多。在这样的物业结构下，商场内部的展位规划就只能是“井”字型，纵横都有两圈展位：围绕中庭一圈经销商，这圈经销商后排还有一圈经销商。这就导致商场内部非常压抑，而且后圈的经销商由于无法露出，必死无疑。
但是，类似万达这样的购物中心，它的物业结构是长方形或者曲尺型的，内部展位结构是一个回字形，人流围绕着中庭旋转，中庭只有一圈商家。
对家居零售卖场来说，在后期的物业选择上，需要重新设计，尽可能采用购物中心的物业结构形式。
另一方面，关于家居零售企业当下的业态品类。
现在商场内部，高度雷同品牌太多，为了保持商场的出租率，终端在经营的时候无法顾及到品类的优化，只要经销商愿意过来“填场”，不去对后期的良性经营做考量。雷同的品牌必然导致恶性竞争，必定有商户活不下去要撤场。
集团层面需要从战略上重新思考，业态如何规划？如何做“家居 ”的复合型业态，尽可能降低品牌的雷同新，大力引进其他业态形式，比如咖啡、轻食、图书等等。经营复合型业态。同时需要大力引进与家庭生活相关的品类，床品、厨房用品、卫生间用品、家庭摆饰等等。
比如说，A企业，几年前曾经要求过终端商场必须引进一定量的餐饮、床上用品等所谓的“新业务”，但是由于规模太小，而且集团没有从顶层设计的角度给出充分彻底的业态调整优化方案，所以这样流于表面的所谓“新业务”招商基本毫无效果。
比如说，对当下一个一个5万方的四四方方的盒子，总部层面需要从根本性上重新规划并不断尝试完整的是：品类规划，店面设计应该怎么样。哪些品类zui多引进几个品牌？如何做敞开化的设计？如何做旗舰店和大店？新业态如何规划，放在哪里？
建企商盟，联盟建筑行业、建筑设计、建筑材料等行业及其上下游企业，整合各自资源（产品，推广渠道，客户资源，分享成功经验），以建筑联盟站为平台，把联盟各企业拧成一股绳，共同去推广，花更少的成本做更大的推广！
