【王三五品牌营销管理机构】
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王三五品牌营销管理机构现有团队拥有具有10年以上的相关商标法务工作经验、企业高级管理和品牌营销工作经验，曾经服务过的知名企业有“福建柒牌服饰、福建花花公子总代理、恒安集团、福建新代实业（西瓜太郎）、福建龙工、新华都集团、西门子开关事业部”等。
与企业的显性成本相比，企业还存在着更多、危害更大的“隐性”成本。只有正确地认识这些“隐性”成本，从战略、文化和流程的角度进行系统整合，才能真正地从根源上“砍”掉成本。企业文化其实就是企业习惯，是企业主流价值观在日常行为上的本能反映。有人说，企业文化是结果而非目标，其实是很有道理的。企业文化可以决定很多成本，比如：很多中国企业将企业文化娱乐化——把口号、标语、感恩、领导指示、内部报纸、宣传栏、元旦晚会、员工拔河等看成“文化”，其实它们根本不是，在真正的文化未能树立或价值观冲突——比如：在威权盛行的中国企业，不能指望能得到员工有价值的建议和意见；在老板把员工工作视为施舍的企业里，也得不到真正的感恩和感情回报——的情况下，这些100%都是成本，几乎难以产生丝毫长期、持续的效力。倒是这种形式主义的本身，才是中国企业文化的典型表现。又比如：企业管理的“运动化”是中国企业的另一种典型表现——中国企业每隔一段时间就要抽一次风，貌似大刀阔斧、雷厉风行的“砍掉成本”也是如此。这种行为凭白增加了企业的成本和员工劳动强度，而最大的破坏还在于它做还不如不做，在于它对企业信用、制度落实等方面造成的致命影响——中国企业总是出现同样的错误（社会也是如此，比如：黑煤窑，楼XX、酒后驾驶），热热闹闹其实只是在试图解决（但往往解决不了）同样的问题，你说企业还怎么进步？这种扼杀进步的成本是不是最可怕的呢？企业文化还决定企业对人、对财、对事的态度，而这也影响着对“成本”的归稽。杜邦公司规定，员工上下楼梯必须扶扶手；出差必须乘坐安全的交通工具，住星级酒店。可以想象，对杜邦而言，如果员工没有这么做——比如说：为公司节约了交通费用、住宿费——这反而是成本；而对中国多数企业来说，则是当然的绝对需要砍掉的“成本”。这种因文化导致的认知差异对企业的成本管理也有着决定性影响。 成本与企业所采取的竞争战略息息相关。按照“竞争战略之父”迈克尔·波特的阐述，正确的竞争战略基本可以分为三大类，即：成本领先战略、差异化战略和专一化战略。企业无论采用哪一种战略，都有可能成功。而那些试图采取混合战略——比如：既要成本领先，又要差异化——的企业，反而是最失败的。这对于喜欢“大而全”的中国企业而言，并不是一个好消息，而实践也证明了这一点。中国企业在战略选择上不仅 “始乱”， 大多还会“终弃”，总是试图追逐所谓的“热点”和“暴利”，很少做到“从一而终”——没有一定稳定性的战略已经很难称之为“战略”了。战略选择的混乱最终会使企业失去方向，并导致企业价值观的混乱——这是一笔巨大的隐性成本。同时，由于“追逐”的目标经常在变化，往往导致对成本项目产生分歧，比如：成本领先战略可能需要的是一般性能的设备，差异化战略需要的特殊性能的设备，而专一化战略则需要某一狭窄领域内的设备，这对企业制造成本的影响是巨大的。又比如对人力、人才资源的配置，成本领先企业和差异化企业也必然有巨大的差别：前者更讲究人才的共性，而后者则需要员工更有个性。在实践中，这种混乱、前后不一的选择，使企业失去了自己的特色，导致大量企业资产的闲置、浪费和低效，造成企业内部文化冲突、人才内耗等现象，这种看不到的成本，其损失是巨大、甚至致命的。只有明确了你想走的路，才能确定哪些是多余的、哪些是你必须的。中国企业尤其要记住这一点。