中国竹地板品牌【安徽龙华，葛先生，13305693277】公司秉承“科技创新、品质卓越、用户至上、服务到位”的宗旨，竭诚欢迎广大新老客户的光临

　　很多地板企业在进行渠道营销时经常会遇到一种难以解决的烦恼，即渠道战略规划得井井有条，但到了经销商那里就“荒腔走板”，这是地板企业带来不小的困惑。渠道战略执行“跑偏”，其本质是渠道模式错位，这也是渠道模式冲突的一种表现形式。渠道模式冲突主要动因有三个：渠道战略越位、渠道战略错位、渠道战略缺位。

　　渠道战略越位是指地板企业在制定渠道战略时，超越渠道的现有能力，或执行渠道战略时手伸得过长，导致对渠道力量强制性过强；渠道战略错位则是指渠道战略的制定脱离市场实际，缺乏针对性、实效性和现实性；渠道战略缺位是指战略模糊，没有明确的渠道模式，执行起来更是缺乏统一操作规范，更容易导致渠道混乱。

　　传统的销售渠道呈现金字塔式的结构，它层层递推的多层结构使得整个营销体系拥有着巨大的辐射能力。所以，很多企业就理所当然地认为实施渠道扁平化就是大力删减渠道的中间环节，这种望文生义、以偏概全的做法是大错特错。

　　正是在这一错误概念的指引下，很多企业在应对渠道扁平化这一改革上，通常的做法就是将级通路成员砍掉，直接对第二级成员服务。或者有些企业采取另外的策略，就是保留级，砍掉中间环节。其实这样的做法并不一定可取，它的原因就在于，渠道扁平化的目的是拉近厂商和消费者之间的距离，而不是拉近级通路成员和消费者之间的距离。这样做的结果是，级通路成员继续控制着渠道网络，而企业试图减轻管理负担，却丢掉了市场，也没有拉近与消费者之间的距离。

　　渠道扁平化是为了控制市场，增加厂商的责任，成都强化地板，扁平化的直接结果是管理市场的力度加大，而不是为了减少环节而减少中间的渠道成员。除此之外，渠道扁平化并不是简单地减少哪一个中间环节，而是要对原有的销售渠道进行优化，通过渠道扁平化剔除没有服务质量和效率、不能实现增值的渠道环节。

　　 任何高效率、高效益的渠道整合，都必须为渠道成员创造更多的价值。三件事：渠道整合措施必须是战略性的；渠道整合给渠道成员创造的价值更多的应该是综合价值；在地板企业销售系统内，渠道整合必须配合以相应的配套措施。

　　在渠道整合中，地板企业主要应该综合考虑给予经销商/公公司、分销商、零售商、消费者四大渠道成员的价值增值。事实上，地板企业在渠道整合时往往容易忽视渠道其他成员的利益，而单方面强调和强化地板企业单方面的利益和价值增加，从而造成与其他渠道成员间的激烈冲突。企业“单方外交”政策的结果，往往不是地板企业预期的形势大好景象，而是急剧的变化和原有较稳固市场基础的动荡，最终可能导致渠道整合失败或夭折。

　　不同性质的渠道成员期望增加的价值有所不同，比如经销商/分公司和零售商所期望的渠道价值有所区别：经销商/分公司相对较注重增加利润额和销售量，而零售商相对较注重服务价值和品牌形象;但它们都期望地板企业产品、品牌、利润、推广支持、管理支持等综合价值的全面提升。而最终消费者则更多地要求物美价廉，售后服务及购买使用的便捷安全等。

　　地板企业在制定渠道整合措施时，必须充分考虑到渠道各成员对地板企业的价值增值期望，在地板企业和其他所有渠道成员的价值期望之间取得良好的综合平衡，根据自己的能力大小，最大限度地实现综合渠道价值最大化，从而促使自己获得更加长期稳定的销售回报，强调的是多赢，而不是单赢原则。所以，理想的渠道整合措施，其实是对包括地板企业在内的渠道各成员之间总体利益和单个利益之间的一次提升整合。凡是不能给渠道成员带来价值的整合措施，地板企业必将承担整合失败的高渠道风险。

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