公司研发方式的演变

　　纵观公司研发方式的演变，可以划分为三个阶段，即母公司控 制阶段、研发全球化阶段和研发外包阶段。

　　20 世纪90 年代以来，一些跨国公司推行全球化战略，统一组织国内外的研发活动，并将其置于公司的全球化发展战略之中。从而 使企业研发活动进入一个全球化的新时代。海外研发机构不断增加， 外国子公司研发投资也大幅度增加。

　　研发外包阶段。在发达国家，研发向国外地点的外包正在增长， 目前在某些产业如电子业和制药业已经非常普遍。另外，产品开发 日益呈现出多学科性，要求拥有不同专业化领域的企业来处理这些不同的阶段。在一些产业，种种压力促使企业减少内部基础与应用 研究，以集中主要精力进行产品开发并吸收外部知识。

　　研发外包比例不断增加。近两三年来，新产品的时间首度开始缩短， 合同研发外包(CRO)的专业化高效率服务在其中起了一定的作用。由 CRO 承担的项目与企业自身承担的项目所需时间相比，大约可以节省 1/3－1/4 的时间。全球外包比例、外包营业额、外包增长率都呈现 不同程度的上升趋势。与此相适应，承接研发的专门机构相继成立， 大公司坐收成果。

全球价值链、产品内分工与研发外包

　　 在全球价值链中，价值的创造绝不只限于生产环节，更重要的 是在研究开发、设计、市场营销、服务等生产以外的各个环节上，  特别是产品的创新、市场拓展策略、管理等往往成为高知识附加值和高价值获取的关键环节。在全球价值链中，发达国家的跨国公司 处于价值链的高端，控制着核心技术和关键零部件的生产，将销售、 设计、研发等环节牢牢控制在自己手中；绝大多数发展中国家的企业处于价值链的低端，接收简单的包装、组装或低水平的来料加工。 但是，随着技术革命和经济全球化的发展，一种新产品的开发会涉 及不同的高技术领域和生产经营环节，从产品的设计、研制到批量生产、市场销售和服务，产品的价值链构成了一个规模越来越巨大 的系统工程，价值链的增值环节变得越来越多，结构也日趋复杂。 一项最终产品从开发、生产到营销、运输、销售所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成。跨国公司将产品价值链的各个环节 进行分解，包括对研发活动进行分解，形成以工序、区段、环节为 对象的产品内分工体系，并充分利用了区域差异和比较优势，将研发活动的一部分进行外包。

公司研发外包的动因

　　越来越多的企业认识到他的利润可以来源于其他环节，而不仅是 靠企业不断的产品研发，研发给企业带来利润的同时也给企业带来 很多的难题，这使得企业家考虑把一部分研发工作外包出去。

　　第一，分担风险、节约成本。研发使得企业要承担巨大的财务风险。 例如：对汽车行业来说一款适合大众市场的普通新车型的开发成本 已经攀升到十亿美元以上，花费数十亿美元推出未经证明的品牌，而把有利可图的合同制造业务拱手让给本地竞争对手，其风险是很 大的。制药业也是如此，比如医药行业即便是最大型的制药公司也 不可能独立地对所有新药物靶标进行深入研究，将新药开发工作外包给其他专业公司将使新药开发更快速、成本更低)。

　　第二，分解研发活动的复杂性。把一项研发活动分解成若干部分， 把其中某些部分外包出去，就可以降低研发活动的复杂性。例如， 飞机、汽车、通信设备、计算机集成系统等都是复杂技术的例子，他们的产品或过程不能被本企业内的专家所完全理解，需要借助于  外部力量，即可以通过外包来完成。

　　第三，缩短研发周期。通过把处于不同阶段的技术研发外包出去， 缩短生命周期。按照技术生命周期的不同，可以把技术分成新兴技 术、关键技术和基本技术。新兴技术当前还不成熟，但将来可能成为企业的核心竞争力；关键技术是企业目前的核心竞争力；基本技 术是必不可少的技术，但在行业中已经普及。关键技术是企业必须 自主研发的；对新兴技术而言，企业要注意分析改技术将来是否会成为本企业的关键技术，如有可能转换成关键技术则企业应该进行 自主研发，否则可以进行外包。

　　第四，寻求短缺的人才资源。研发人才培养需要一个较长的周期， 且供给的数量受到多种制约因素的限制，因此，人才缺口成为许多 跨国公司面临的重要问题。同时，企业自己培养人才难以突破已有的创新机制。通过研发外包，可以有效解决人力资源短缺现象。

　　 研发外包方兴未艾，但是已经显示出对于发展中国家的重要意义。研发作为 价值链的高端环节，价值增值的关键环节，比承接制造业转移和传统服务业转移 能够带来更大的积极效应，对提高企业的国际竞争力具有重要意义。