刚才我讲集成，供应链讲集成有两种，一种纵向一种横向，所谓纵向集成就是纵向一体化，横向集成就是横向一体化，纵向集成什么都自己做，从原料加工到半成品到成品，一直到销售全部囊括。个是差别化与定制化供应管理，现在我们强调顾客或者消费者差别化，怎么按照顾客的需求来响应，定制化来做供应链。Toyama

同样

　　首先谈一下金融危机对于制造业OEM(贴牌生产)供应链管理的影响，其次我想谈一谈供应链的核心管理和策略，从供应链思想、供应链管理应用技术、供应链管理发展趋势方面与大家做一些分享。

　　近两年金融危机对制造企业特别是OEM制造企业影响很大，珠江三角洲地区，东莞、深圳等做OEM的企业，最早倒下的就是一个玩具厂，很多OEM企业订单减少，产品卖不出去，积压，贷款困难，资金困难。所以，OEM企业怎么生存，怎么发展是很多企业在思考的问题。

　　现在很多人在探讨OEM出路，有一些专家提出很多很好的建议，有几个问题大家可以思考：

　　第一是怎样创品牌与产业升级。做OEM，从供应链角度来看，属于供应链末端，从OEM变成所谓OBM(品牌制造商)，能不能从供应链的末端上升到前端去?从供应链角度来看利润最低是后面，从服装、纺织供应链可以看出来，棉花是最初供应链的接点，农民种棉花挣的利润是最小的，然后到纱线又多一点，织布又多一点，匀染、服装又高一点，销售服装最高，在供应链产业结构中越处于尾端利润越小。所以要创造品牌。但变成一个OBM企业也是艰难的选择。

　　第二就是产业转移。从大城市向中小城市转移，向更低劳动力的地方转移。如广东转移到江西、湖南、广西、海南等一些附近的省区，这些省区劳动力更便宜，税收更低，资源更丰富。

　　第三是供应链结构调整。在没有办法变成OBM的情况下，还是OEM，怎么调整供应链的结构?比如，从下游来看，做市场原来都是一岸一出口，现在很多企业做出了调整，开始开辟国内市场。从上游原料开始，原来依赖进口，现在要本土化，这也是供应链的调整。

　　从供应链角度来看，我们要考虑怎么从供应链内部整合、提升内部的竞争力。从OEM来讲，供应链在它与OBM之间有很重要关系，你跟它的关系不紧，它倒下你接着就倒下，不知道市场发生什么，处于被动状态。所以能否掌握市场主动权，跟下游龙头企业紧密的捆绑在一起，而且能够风险分担，利益共享。在供应链机制下运作，生存能力才会更强。供应链管理要提升OEM制造企业竞争力，就是要考虑这些问题，从OEM制造企业现状可以看出供应链管理对我们非常重要。

　　供应链管理有一些核心的理念和策略，一般来讲供应链是精干、快速、灵活的。如果想要使各个供应链环节节省成本，加快速度，压缩时间，充分利用信息技术，来优化整个供应链体系，就要从流程上、产品上各个方面进行改善，然后企业间紧密合作，专注于核心的竞争力。供应链并不是什么都要做，要有核心竞争力，同时要以顾客为中心，这些都是在供应链管理谈的一些概念。

　　有一些理论支撑我们做供应链管理。比如说集成，十多年前我就跟黄博士一样，在华中科大做国家863项目，就是集成的概念，怎么集成?横向集成和纵向集成，现在大家讲横向集成，等一下我给大家讲比亚迪纵向集成。 协调，供应链非常强调协调，信息的协调，组织的协调，在不同企业之间要有协调。合作要有双赢或者多赢，两个企业就是双赢，多个企业就是多赢。系统也要从整体和局部考虑，不能仅靠一个局部，站在一个企业自身的角度去搞，要从整体上，前前后后考虑。

　　刚才我讲集成，供应链讲集成有两种，一种纵向一种横向，所谓纵向集成就是纵向一体化，横向集成就是横向一体化，纵向集成什么都自己做，从原料加工到半成品到成品，一直到销售全部囊括。80年代以前企业是纵向集成，80年代以后是横向集成，就是联盟。你不属于我，我不属于你，从行政上没有隶属关系，但是有利益关系，合作的关系。纵向一体化，横向一体化是逆反的关系，当一个企业纵向一体化到一定程度以后，自然可能就向横向一体化发展，或者说当整个市场上很多人在纵向一体化的时候，就会有人走横向一体化。纵向一体化的时候，就会有其它人跟你竞争，他也在做纵向一体化，大家都做纵向一体化，供应链复杂度增加了。全部都要管，供应链组织就板结了，就是官僚化，一官僚化以后大家要解体，解体以后又往横向一体化发展，开始剥离出来，比如说宝供物流从宝洁里面分离出来，原来是宝洁底下一个部门，一分离出来就变成一个合作伙伴，而不是内部一部分。

　　横向一体化以后，很多OEM跟OBM就是横向一体化的关系，当OEM掌握制造技术以后，很有可能也想做研发，也想做销售，想控制市场，控制市场以后，又变成纵向一体化，所以又往纵向一体化发展。所以纵向一体化就像一个钟摆一样，到一定程度以后会走逆反方向，所以就是三十年河东，四十年河西。

　　很多人都知道比亚迪，是典型的纵向一体化，老总王传福说，以后比亚迪汽车除了玻璃、轮胎、钢板不能自己制造以外，其它所有零部件都自己制造，这个就是纵向一体化。所以比亚迪将供应链一个一个环节进行分解，形成垂直一体化，纳入自己体系当中。

　　纵向一体化有什么好处?成本优势，因为控制成本比较好，对每个环节有控制权。但是也有很多的缺点，因为纵向一体化以后，就是刚才所说的组织板结，官僚化，慢慢柔性开始下降。

　　供应链管理两大运作模式，一种叫成本效益性供应链，另外一种叫时间响应型供应链。任何一个企业都是从两个方面获取利润，一个是收入，一个是成本。收入是通过发展供应链，响应客户需求。成本主要是通过供应链效率提高，和降低成本来获得。所以供应链核心就在于如何发展供应链，提高客户响应能力，同时降低整体供应链运营成本，这就是供应链关键的核心。

　　这两类供应链运作模式取决于这个企业的产品特征，或者说市场特点。成本效应性供应链更强调追求目标，就是低成本响应顾客需求，而快速响应供应链强调就是快速响应市场，所以策略上有不同。比如在产品设计，市场的定价，制造策略，库存、物流交货，供应商采购策略，以及物流运输等等都会有不同，而一个是追求成本，一个是追求时间，这个是两大不同的策略。