佛山市麦利歌管理技术咨询有限公司
2002年，我们在中山瞬亿首先提出：“品质专业，服务诚信”的理念。现在“品质专业”一词，已经成了格兰仕公司墙上和各大报刊的焦点； 2003年，我们在顺德长菱认真总结：“做人、做事、做产品！”的理念，现在“做人、做事、做产品！”已经成为长菱人创业和多少同路人的佳话； 2004年，我们在大长江集团开拓创新：“为人在事，事在人为”的思想，现在“为人在事，事在人为”已成了我们创业和指导千百家企业发展的动力和灵魂； 2005年，我们携手珠海软件科技园共倡企业数据化管理，“用数据说话”突破企业管理瓶颈，让企业重新认识到“科学精益管理”是务实管理永恒的主题； 2006年，我们在华日照明启动“员工素质教育”工程，把“以人为本”真正落到实处，我们坚信企业“人的问题”解决了，“事的问题”没有解决不了的！ 2007年，我们提出“立足行业，服务企业”，以“打造最实用的行业解决方案”为指导思想，全心全意为企业提供成熟的专业提升方案！ 第二，薪酬绩效改革（这项主要是解决人与事的问题） 1.建立绩效管理机制，推动管理层日常作业的绩效管理： 1）、与时俱进的薪酬设计： 企业要找到和他相匹配的薪酬体系，这样才能保证自己的竞争策略的落实。一个与时俱进的薪 酬体系是动态平衡的，要充分考虑外部均衡性（External Equity）、内部均衡性（Internal Equity）、个体均衡性（Inpadual Equity），并把它们落到实处。 “外部均衡性”主要是指雇主的薪酬要符合合理的行业市场定位。 并不是企业的岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡。“我们只强调达到合理的市场定位”。 “内部均衡性”指的是雇主的每个岗位员工的工资要与该员工所创造价值的比值均等。 这里会牵涉到岗位测评的技术和方法。 “个人均衡性”是指雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。 最简单的应用，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高 员工个人价值因素包括资历（为雇主工作的时间）、贡献、工作业绩。这里就牵涉到了怎样 对员工进行合理的绩效管理问题。 2.可行有效的绩效管理： 有了薪酬政策是否就代表绩效了呢？这是相互联系的两码事。 是否一绩效就灵呢？不清楚个中厉害的人可能这么认为，事实上真正做好绩效的不多，著名的 索尼公司就以绩效改革失败告终。 绩效的出发点不是主观的从上到下，而是与薪酬设计一样需要从不同的岗位实际出发，而且要 把员工从被动的接受转化为主动的参与才行。 在这一部分，我们将采用MKPI工具来实施，其实目标就是“让2个人愿意挣3个人的工 资做4个人工作”，同样方案设计与实际实施的投入比例为20：80。
主要目的是建立面向计划提升效率，面向物流节约成本的一体化管理模式，在这个过程中建立集约式数据统计体系，为有效实施绩效及信息化管理打好基础。
重点放在物料管理和控制上：
1）、规范仓库管理，尤其是进出仓控制，应健全手续及严格按定额控制；
2）、规范各种材料的采购政策，合理规划常用材料的安全库存，按不同物料实施不同的采购政策；
3）、规范物料采购作业及供应商开发；
4）、规范物料申购部门的物料申购，应考虑Bom标准用量，合理损耗，现有库存，待领量，在途量，计算净需求，后进委申明购，并保证申购及时性 ；
5）、建立科学合理的产品物料明细表Bom，明确材料定额及损耗，便于目前使用，也便于管理软件的良好运作。
所以，我们也把整个工厂物流管理作为一项核心管理来抓，我们还创新了传统的PMC管理模式，把物料对生产的影响降到最低，同时降低成本5%~30%，降低现场存量30%以上。
