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制造业企业基础管理水平决定ERP成败
企业希望通过ERP的上线规范企业管理，达到企业精细化管理，精益化生产。同时我们也发现，在企业实施应用过程中，通过ERP将精益管理理念固化在实际业务操作中，与企业自我完善基础管理保证ERP顺利运行，是一个硬币的两面。管理大师戴夫费拉瑞曾说过：成长性企业中有95%是由于基础管理没有做好而失败的。在ERP实施的过程，不注重基础管理的完善，不把远瞻的战略与管理目标细化为具体的、可操作性的规则和制度上，在很大程度上是会决定或影响到企业应用ERP的成败。
当然，企业管理基础是否薄弱与ERP实施是否成功没有必然联系。诚然，企业管理基础好，实施ERP系统肯定要容易一些，企业管理基础差实施ERP系统的难度就会很大，但不能说企业基础管理差就不能实施ERP系统。因此，在实施过程中，为了保证ERP的顺利应用，实施顾问往往需要根据企业实际管理层次设置合理的应用目标，在以下几个基础管理方面关注并提出改进建议，协助企业制定相应的管理提升落实计划。
(1)基础数据管理
基础数据的整理是ERP系统实施过程中非常繁琐但又极其重要的工作，制造型企业的数据不仅复杂，而且在ERP实施前往往会非常不规范，经常表现出编码规则不统一、企业标准化执行力度不足、设计文件不规范等等众多问题。但是，ERP系统的有效运行依赖数据的准确、及时和完备，数据准备工作在整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大。
因此，实施过程中，企业不仅需要根据实施顾问的指导，按照ERP的要求，整理当前ERP实施所需要的各种数据，更需要在实施顾问的建议下，建立、梳理、落实企业基础数据管理的各项规章制度，保证未来数据的准确性。同时，考虑到不同企业的管理基础是不一样的，企业还需和实施顾问共同制定合理的管理细度，逐步细化基础数据管理，避免企业“一口吃个胖子”而导致的“消化不良”。
(2)流程优化管理
实施ERP系统的过程，也是企业进行业务流程重组的过程。除去重叠的和无效的、耗费人力、物力、财力的机构和岗位设置，减少不必要的环节、层次，重新进行整合，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的重组，实现组织扁平化、小型化、网络化管理，提高管理效率和对市场的快速反应能力。
进行业务流程重组时，要参考系统标准流程。企业实施一套ERP系统，给企业带来的不止是快速高效的信息化作业，更重要的是由ERP系统的推行，使整个企业的各个业务流程达到合理化。优秀的ERP系统设计，已吸收了大量优秀企业的管理经验，实施ERP系统的标准功能，可以减少定制开发的工作量，降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。一些企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式，其实，ERP系统的标准功能往往是系统最有价值的部分，实施ERP系统的标准功能可以满足企业80%以上的管理信息化要求。
(3)规章制度落实
规章制度指企业制定、完善、执行各类责任制度、管理制度和工作制度所开展的各项管理活动。很多管理基础不是很好的企业，虽然规章制度一大堆，但是由于文字太多，行为量化太少，制度的内容就会很模糊，遵守制度和违反制度的区别不明确。而ERP系统的实施应用，讲究数据的及时准确录入及业务流程的及时有效运转，这就要求支撑ERP系统运行的制度，需要细化到员工行为发生的时间节点和行为规范，需要将工作结果、工作内容、完成工作时间、工作程序等等进行标准化。譬如：
1.在销售部门与研发、生产、采购等部门评审销售订单交期时，各部门是否能客观合理的提供后续各环节准确完成时间;
2.录入新产品BOM资料通常需要产品设计师、工艺人员、生产人员等多方面提供或确认相关材料或产品的细节参数信息，如不及时提供完整信息则可能影响BOM的准确性，以致影响后续材料采购和订单产量;
3.质量检验和仓库入库经常不够及时准确，导致生产领料受到影响;
4.车间已开始生产产品，而销售部门跟客户的客户化要求还没确认清楚，最后到了装配车间还可能存在停工待料的现象等。
类似以上问题多是公司内部管理配合和执行力不到位的原因，是需要通过制度进行明确并落实的问题。但是在实际业务过程，企业各级管理人员往往疲于开各种会议去解决由以上原因所导致的问题，最终造成层出不穷的管理冲突，追溯或者推卸责任，通过突击或者搞运动“救火”等现象发生。而在保生产、保销售等等要求下，在企业内部部门本位主义的束缚下及层级关系的屏障下，很少有管理人员沉淀下来思考问题产生的根本原因。
因此，唯有在企业高层痛下决心去改变企业管理的现状，在ERP实施过程中，藉由业务流程调整带来的工作方式、沟通方式、业务传递方式的重大变化，将以上诸多问题的根源彻底暴露出来并逐一解决，借助作为第三方的实施人员，站在中立的角度收集企业信息，提出适合企业当前管理现状的改善意见，并协助管理层督促改进。作为企业高层一般能意识到问题的严重性，自然会做出相应的管理改善措施。
成功的企业变革，既有自上而下的变革推动力量，又要引导自下而上的基础管理改进诉求。而成功的ERP实施，就要作为两者之中的太极推手，将两股力量进行完美结合，共同推动企业管理提升。
文章来源于：义乌市顶捷软件有限公司 网址： 联系人：朱松 QQ：564858816
企业希望通过ERP的上线规范企业管理，达到企业精细化管理，精益化生产。同时我们也发现，在企业实施应用过程中，通过ERP将精益管理理念固化在实际业务操作中，与企业自我完善基础管理保证ERP顺利运行，是一个硬币的两面。管理大师戴夫费拉瑞曾说过：成长性企业中有95%是由于基础管理没有做好而失败的。在ERP实施的过程，不注重基础管理的完善，不把远瞻的战略与管理目标细化为具体的、可操作性的规则和制度上，在很大程度上是会决定或影响到企业应用ERP的成败。
当然，企业管理基础是否薄弱与ERP实施是否成功没有必然联系。诚然，企业管理基础好，实施ERP系统肯定要容易一些，企业管理基础差实施ERP系统的难度就会很大，但不能说企业基础管理差就不能实施ERP系统。因此，在实施过程中，为了保证ERP的顺利应用，实施顾问往往需要根据企业实际管理层次设置合理的应用目标，在以下几个基础管理方面关注并提出改进建议，协助企业制定相应的管理提升落实计划。
(1)基础数据管理
基础数据的整理是ERP系统实施过程中非常繁琐但又极其重要的工作，制造型企业的数据不仅复杂，而且在ERP实施前往往会非常不规范，经常表现出编码规则不统一、企业标准化执行力度不足、设计文件不规范等等众多问题。但是，ERP系统的有效运行依赖数据的准确、及时和完备，数据准备工作在整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大。
因此，实施过程中，企业不仅需要根据实施顾问的指导，按照ERP的要求，整理当前ERP实施所需要的各种数据，更需要在实施顾问的建议下，建立、梳理、落实企业基础数据管理的各项规章制度，保证未来数据的准确性。同时，考虑到不同企业的管理基础是不一样的，企业还需和实施顾问共同制定合理的管理细度，逐步细化基础数据管理，避免企业“一口吃个胖子”而导致的“消化不良”。
(2)流程优化管理
实施ERP系统的过程，也是企业进行业务流程重组的过程。除去重叠的和无效的、耗费人力、物力、财力的机构和岗位设置，减少不必要的环节、层次，重新进行整合，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的重组，实现组织扁平化、小型化、网络化管理，提高管理效率和对市场的快速反应能力。
进行业务流程重组时，要参考系统标准流程。企业实施一套ERP系统，给企业带来的不止是快速高效的信息化作业，更重要的是由ERP系统的推行，使整个企业的各个业务流程达到合理化。优秀的ERP系统设计，已吸收了大量优秀企业的管理经验，实施ERP系统的标准功能，可以减少定制开发的工作量，降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。一些企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式，其实，ERP系统的标准功能往往是系统最有价值的部分，实施ERP系统的标准功能可以满足企业80%以上的管理信息化要求。
(3)规章制度落实
规章制度指企业制定、完善、执行各类责任制度、管理制度和工作制度所开展的各项管理活动。很多管理基础不是很好的企业，虽然规章制度一大堆，但是由于文字太多，行为量化太少，制度的内容就会很模糊，遵守制度和违反制度的区别不明确。而ERP系统的实施应用，讲究数据的及时准确录入及业务流程的及时有效运转，这就要求支撑ERP系统运行的制度，需要细化到员工行为发生的时间节点和行为规范，需要将工作结果、工作内容、完成工作时间、工作程序等等进行标准化。譬如：
1.在销售部门与研发、生产、采购等部门评审销售订单交期时，各部门是否能客观合理的提供后续各环节准确完成时间;
2.录入新产品BOM资料通常需要产品设计师、工艺人员、生产人员等多方面提供或确认相关材料或产品的细节参数信息，如不及时提供完整信息则可能影响BOM的准确性，以致影响后续材料采购和订单产量;
3.质量检验和仓库入库经常不够及时准确，导致生产领料受到影响;
4.车间已开始生产产品，而销售部门跟客户的客户化要求还没确认清楚，最后到了装配车间还可能存在停工待料的现象等。
类似以上问题多是公司内部管理配合和执行力不到位的原因，是需要通过制度进行明确并落实的问题。但是在实际业务过程，企业各级管理人员往往疲于开各种会议去解决由以上原因所导致的问题，最终造成层出不穷的管理冲突，追溯或者推卸责任，通过突击或者搞运动“救火”等现象发生。而在保生产、保销售等等要求下，在企业内部部门本位主义的束缚下及层级关系的屏障下，很少有管理人员沉淀下来思考问题产生的根本原因。
因此，唯有在企业高层痛下决心去改变企业管理的现状，在ERP实施过程中，藉由业务流程调整带来的工作方式、沟通方式、业务传递方式的重大变化，将以上诸多问题的根源彻底暴露出来并逐一解决，借助作为第三方的实施人员，站在中立的角度收集企业信息，提出适合企业当前管理现状的改善意见，并协助管理层督促改进。作为企业高层一般能意识到问题的严重性，自然会做出相应的管理改善措施。
成功的企业变革，既有自上而下的变革推动力量，又要引导自下而上的基础管理改进诉求。而成功的ERP实施，就要作为两者之中的太极推手，将两股力量进行完美结合，共同推动企业管理提升。
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