怎样解决企业离职率高？怎样解决企业执行力差？怎样真正解决企业产品或服务的产量、质量、成本、交期、安全等问题？作为老板发脾气、着急、拍桌子踹地都没有用。只有一条路就是建立企业高、中、基层全方位系统的激励机制与考核体系，真正让所有人“为自己干”。
阿米巴经营姊妹篇——
《立体化考核及薪酬设计》
让您的员工由“为老板干”变成“为自己干”
员工给自己干活最快乐。生产队的社员、国营工厂里的工人，往往越干越不快乐。给别人干，稍有不顺，往往牢骚满腹；给自己干，即使赔了，也是有悔无怨。一些人在大集体中干活的时候，琢磨的是怎么样多拿一点，少累一点。当他们为自己干的时候，就变成了另一种样子。
从历史规律看，“虎毒不食子”都不起作用：为了垂帘听政，可以杀儿；为了夺位，可以弑父；为了钱财兄弟反目成仇。在权力和利益面前，有时连父子关系、兄弟关系都靠不住。所以，老板最放心的就是让员工“为自己干”。
从人性角度看，“为自己干”这个核心问题不解决，其它管理方法都是隔靴搔痒、苍白无力、短时、短效，不会让我们的企业基业长青、长治久安。
因为为别人干，要解决“双因素”问题：既要解决态度问题，又要解决能力问题。考核和薪酬解决的是把“为别人干”变成“为自己干”，“为自己干”只需解决“单因素”问题，态度问题自动解决，只剩能力问题。
那么怎样才能让员工变成“为自己干”？只有织成考核和薪酬的天罗地网，即薪酬机制及股权激励（企业的动力系统）、中高层绩效管理（过程考核为天罗）、一线员工比学赶帮超（结果考核为地网）。
纵观古今中外，无论是我国历史上的科举，还是现在的高考，以及农村的土地承包责任制；也无论是美国宪法，还是奥运会等等，它们的精髓都是“人人生而平等”，是“公平、公正、公开”。因为“人人生而平等”及“公平、公正、公开”是人类骨子里的需求，是人类内心深处的呼唤与呐喊，是治理国家的核心，更是管理企业的“命门”！那怎样才能做到企业的公平、公正、公开？秘诀就是完善薪酬机制和考核体系。
企业管理混乱有众多原因，但“死穴”是“不考核是等死，考核是找死”。核心原因是以下三点：
一、企业根本没有考核：
由于历史原因，现在大量中小民营企业染上了原国有企业“大锅饭”的“病毒”，即使不是国有企业“大锅饭”，也是变相的中小民营企业“大锅饭”，原因是企业没有真正意义上的考核。
老板们为了提高员工的积极性和士气而提高薪酬、福利，却经常变成员工眼中的“驴肝肺”！企业多发钱却发出了大量意见，发出了混乱和不平衡，使得多吃的“胖猪也哼哼、瘦猪也哼哼”。不仅没有起到提高干部、员工积极性的作用，反而制造了大量的“怨妇”和“怨男”。这些“怨妇”和“怨男”到处抱怨、到处喷吐“口臭”、消极怠工，最后变成了公司的“毒舌头”，使整个公司士气低落、精神萎靡不振、矛盾丛生、效益下滑。
二、考核方法单一、不完善：
即使部分企业有考核也是“原始社会”的考核方法，如简单的“计件工资制”和“销售提成制”等，这些简单考核方法单一、不完善，根本就满足不了现代企业管理的需求，它会让企业产生大量管理上的漏洞和盲点。
所以企业仅有一种考核方法不可能解决管理中的所有问题。真正的管理是织成一套考核的天罗地网，把考核的每一个“点”抻成“线”，把“线”织成“网”，从而形成解决企业“问题”的天罗地网，把企业存在的“问题”一网打尽。
更严重的问题是这些简单的考核方法只对基层员工有点效，对中、高层管理者的作用几乎微乎其微。最后会造成上梁不正，下梁歪；下梁不正，企业倒下来的后果。
三、考核流于形式、不科学：
部分企业虽然有考核，但由于不科学、不严肃致使考核流于形式。有的企业的中、高层管理者给员工打分全部是满分；也有的员工给同事打分全部是满分或全部是零分等等。
由于考核的不科学、不公正，致使公司出现了大量的拉山头、搞宗派的小团伙，把企业搞得乌烟瘴气，老板不得安宁，完全失去了考核的意义。
综上所述，如果说失败是成功之母，那考核和薪酬就是管理企业成功的亲爹！因为员工从不喜欢你让他干什么，他就干什么，而是喜欢你监督他、考核他，这是人类藏在骨子里的基因。
为此卢万通博士根据多年在跨国公司做管理者的经验及在国内众多企业进行过全方位的临床实验，去伪存真，并根据中国中小企业的实际情况提炼出：企业管理的4套杀毒软件《立体化考核及薪酬设计》大型训练课，只要你不怕训练之苦，敢学、敢用，就一定会在企业绽放出你意想不到的奇效。因为顺“考核”而为，15%的努力85%的收获；逆“考核”而为，85%的努力15%的收获。
如果你是员工，只要你持续的按照这套考核工具考核自己，优点便会充分的发挥，缺点却立即被你自己“谋杀”，想不成功都很难；如果你是老板，只要你持续的使用这套考核工具去考核每一员工，员工的积极性会像“井喷”一样，瞬时让企业的管理变得简单、清晰、高效，想不赚钱都太难了！
这是被国际管理界誉为“号准”中国中小企业脉搏的考核模式——因为她能够凝聚中国员工独特的优点，并让员工愉快的“谋杀”自己的缺点。
【课程提纲】
一、薪酬设计：
（一）机制的概念、作用、操作步骤和注意事项。
（二）四种基本工资
1.基础工资的概念、目的和操作步骤。
2.学历工资的概念、目的和操作步骤。
3.年功工资的的概念、目的和操作步骤。
4.全勤工资的概念、目的和操作步骤。
5.基本工资手工核算和智能化核算。
（三）四种考核工资
1.日考核工资的概念、目的和操作步骤。
2.月考核工资的概念、目的和操作步骤。
3.季考核工资的概念、目的和操作步骤。
4.年考核工资的概念、目的和操作步骤。
5.日月季年四种考核工资之间的关系。
6.考核工资手工核算和智能化核算。
（四）两种非货币性收入的概念、目的和操作步骤。
（五）两种功过奖罚的概念、目的和操作步骤。
二、立体化考核：
（一）基层员工考核操作步骤：
1.什么是基层员工考核体系及基层员工考核体系的作用？
2.基层员工考核体系的操作方法和工具。
3.基层员工比学赶帮超的原理。
4.比学赶帮超“四十字落地方针”是什么？如何运用？
5.比学赶帮超模式的操作步骤及方法。
6.如何通过比学赶帮超激发员工工作潜能与创新能力。
7.如何运用基层员工考核对企业各岗位工作过程进行检查和控制。
8.如何在各部门落实比学赶帮超体系。
9.如何通过比学赶帮超让各部门之间形成竞争关系。
10.如何避免基层员工考核流于形式。
11.基层员工考核体系如何与工资挂钩。
12关于基层员工考核的案例分析。
（二）中高层绩效管理考核体系操作步骤：
1.什么是绩效管理及绩效管理作用？什么是绩效考核及绩效考核作用？
2.绩效管理如何达到沟通、培训、考核这三个目的？
3.什么是月绩效考核及月绩效考核的作用？
4.月绩效360度述职考核的项目及要求。
5.如何设定管理者的管理职责及关键性业务指标？
6.管理者的管理职责有哪些？考核标准。落实的操作步骤。如何通过管理职责让下属追随你、依赖你？
7.各级管理者的业务指标（KPI指标）如何提炼，如何设立考核标准，如何落实与考核？
8.企业如何建立和操作月绩效考核体系，如何通过述职达到对管理者进行全方位360度的管理与考核？
9.企业如何运用述职考核进行项目管理、项目开发与考核？
10.月绩效、日绩效、述职考核体系现场实际操作和案例分析。
（三）核心层岗位股的操作步骤：
1.什么叫核心层岗位股，核心层岗位股的作用？
2.企业核心层岗位股给哪些人？如何通过核心层岗位股激发老臣、功臣、大臣及股东的工作积极性、责任心。
3.如何通过岗位股来平衡股东之间的矛盾、空降兵与老臣、大臣之间的矛盾、中高层管理者之间的矛盾与不平衡？
4.企业在设立岗位股时存在问题。如何为中高层管理者创造长期的“势”？
5.岗位股合同模板的讲解、落实操作步骤讲解、注意事项讲解？
6.岗位股的进入与退出机制的讲解与操作步骤。
7.案例分析核心层岗位股的操作。
（四）五经五纬检查结构
1.五经、菱形垂直权力检查、抽查及考核系统的概念、作用和操作步骤。
2.五纬相互监督系统的概念、作用和操作步骤。
3.非升即降机制的概念、作用和操作步骤。
4.个人荣誉与集体荣誉的概念、作用和操作步骤。
主训导师简介
卢万通 香港时代光华商学院执行院长、企管博士、著名管理学教授。《分之合经营模式》创始人，中国绩效考核第一人；第一届至第八届《中国优秀企业文化建设年会》首席主讲嘉宾；中国企业《规范化管理体系》首席操作嘉宾。曾在沃尔玛和杜邦等跨国公司担任过重要领导职务。已有近万名企业家聆听过他的现场课，并为中国大陆上百家企事业单位进行过系统的咨询和内训。卢教授每年有300多天在咨询的企业现场摸爬滚打，创造了中国式的《阿米巴经营》——《分之合经营模式》。他授课风趣、幽默，使用普通话，寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中，所讲内容操作性极强，勿经“消化”就可直接应用于自己的企业经营与管理过程中。
主讲老师：卢万通
