【总经理管理模式】价格_厂家

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易尚大宅——中国家装的高端加盟品牌

课程地点：武汉海天集团总部

课程时间：2013.11.4

课程内容：总经理管理模式

参会人员：武汉海天各个分公司

人数：60人

总经理管理模式第一天

今天学习的主题是总经理和未来的总经理的管控模式，有句说“要让自己成功首先让别人成功”所以团队要互相帮助，帮助同事，帮助战友，让他获得成功你才能成功。营销型企业和管理型企业，我们应该更注重的是销售基因，这样管理变得更加有力量。

举例：一只老虎带一群羊和一只羊带一群老虎哪个厉害？为什么？

回答：我认为老虎单个实力比较厉害，一只老虎能够带领一群羊是非常有力量的。

回答：我们赞同一只老虎带一群羊，《亮剑》里面李云龙说过“一个团队的首任指挥官，代表的信任。”

我个人认为，将帅无能累死三军，其实领导是不可小视，如果一群羊带一只老虎，那羊就会形成“窝里斗”，一只老虎相对来说比较单薄，但是它的凝聚力它的霸气是老虎身上应有的气质，。它告诉我们的道理是，每一个总经理或者每一个领导，在你的团队影响力至关重要，我们的团队是否具备狼性，具备战斗力，归根到底就是总经理。狼不仅是单纯地捕食，更重要的是他的狼性和凝聚力。

现在的总经理经营当中，挑战最大的是什么？（以下为学员回答）

1、优秀人才

2、同行竞争

3、员工的专业知识

4、团队激情塑造

5、团队竞争力的塑造

6、团队建设

7、团队配合

8、危机意识

9、个人能力提升

10、营销思维创新

11、影响策略

12、团队执行力

13、企业文化

14、外围关系维护

15、思维的开放

16、员工忠诚度

17、创新力

18、角色定位

19、责任承担

20、核心竞争力

21、员工目标与职业规划

总经理的三大职责：1、营销总监2、工程总监3、公关总监，包括团队的关系和外围关系。

今天我们重点讲的是总经理和未来总经理，关于“目标管理、时间管理，人才梯队打造、营销、战略规划、运营计划”，这一套形成一个运营轨迹。这堂课讲述的重点是，让每一个总经理明白，我们的管理能不能形成一个轨迹。企业的运转就像一个圆圈，第一种情况：总经理在最中间，和每一个部门形成一个循环体；第二种情况是总经理在外面，企业也在外围运转；第三种情况是总经理在外围，但是和部门的连接形成一个链条式。

你认为你们的公司属于哪一类？

回答：我认为这是三个阶段性的，第一种是团队的初步阶段，第二种是总经理开始推动外围运转，第三种是企业和总经理形成良性运转。

第一种叫做“人盯人，人盯事”，第二种叫做“抓重点的人和重点的事”，第三种叫做“系统性管理”。第三种方式是最轻松，又是最能把企业做大做强的，要把产值做起来，不只是自己的能力有多高，更重要的是系统的管理能力和制度的执行，企业文化的塑造，让团队每一个人具备创新、具备执行力、具备强烈的目标导向意识，才能把企业做的更强。总经理的能力，如果在企业的能力是最强的，那这个企业的利润是做不起来的，我想告诉大家的是，我们要学会第三种方式，当然这需要一步步地建立，我们的思维模式和定位也要跟着这个模型去走。

问题1、你对自己过去是怎么评价的？

回答：看到这个问题我很有感触，第一我的目标感很强烈，知道自己想要什么；第二我的执行力很强；第三我的责任感很强；我最想感谢的是马总，刚开始我一直在怀疑自己，是他一直在鼓励自己，教导我，让我成长，使我坚定了自己的选择。

马总建议：她的变化非常大，也非常爱学习，目标感很强，我的建议是不要把情绪带到工作当中来。

同样画三个圈，第一个代表过去，第二个代表当下，第三个代表远景和目标。

1、总经理最重要的是经营自己的事情，经营自己的事是最重要的，经营自己的情绪、思维、时间、目标。

2、最紧急的是别人要做的事，紧急的事情和替别人紧急的事情，

3、别人没有做替别人完成的事

我们当下的努力决定了两年以后的结果和表象，倒推来讲，我们当下的职位是过去创造的，今天的职务是过去个人的优势和成功的道理，一旦在当下遇到困惑和挫折的时候，学会从过去找回能量，对过去的自己学会贴一个标签。愿景是当下正能量的一种方式，跳出当下，总经理就是经营管理自己的人，而老板是每天和自己叫板的人。

问题2、你对现在的自己满意吗？

回答：我对现在的自己是不满意的，因为现在不能达到自己的梦想，我最终的梦想是帮助更多的人成功，而现在的我还没有成功，也不知道怎么帮助别人成功，我最大的困惑是经营企业的专业知识不够，高度不够，没有开拓思维。

问题3、一周的时间都在做什么？

回答：大部分的时间都在解决小的事情，总盯住一个问题在琢磨。

问：早上八点半你在做什么？

回答：周一：公休，周二：早上8：15正式上班，首先干部会议，其次晨会、第三部门会议、中层周例会；午餐看报表、报纸；下午正式上班是14点，业务沟通、周二报销日签字、全员学习；周三：看报纸，会议内容执行，工地巡检、和中层干部面谈；周五：谈单

问：你认为你的时间安排和工作有什么问题吗？

回答：没有重点的工作，每天都很忙，而且比较累。

在整个管理当中，是人经营事还是事经营人？从执行层面，人经营事，从管理层面，事经营人。管理者要明白，事就是你的目标和计划，要把目标和计划变成整个时间的安排点，用目标决定干法，执行层面讲的是人带着目标去完成叫人经营事，是两个角色的定位。

黄石吉城的叶总是典型的“找事做”，干部的早会应该是你周一休息的时候整理出来的目标，开会的时候把这些传递给干部，开干部会基本上是询问，跟原来的皇帝一样“有事启奏没事退朝”；晨会或者例会，是总经理开会前一天准备好的，开会是为了完成执行层面的事，布置工作，而不是“找事”做。其次是看报表、报纸，我认为你的工作比较被动，你被事情带着走，你做的事情没有带着目标，每一件事情都是有目标。

建议：第一（周二）理清楚总经理的目标，第二（周二至周四）目标达成的过程及执行，第三（周五）目标分解及目标达成的检查，第四（周六）如何达成，总经理不仅是目标达成的制定者，也是目标达成的参与者。

问题4：总经理的行为是代表企业的还是个人？

回答：我认为总经理的行为代表个人目标，个人的目标才能完成企业的目标，以终为始。

回答：我认为两者是相结合的。

总经理的行为是一个职务行为，总经理的一言一行都是代表企业，是企业的表率，每一个总经理必须记住，在工作上和下属沟通上，你的语言可能会让你的团队产生负能量，总经理必须忍受孤独，甘于寂寞，敢于担当。

问题5：企业存在的价值是什么？

回答：第一人才，第二目标，第三利润，第四帮助别人成功

企业之所以能够生存是因为我们拥有客户，企业之所以能够发展是因为我们能挣钱，从企业发展的角度，客户和利润至关重要，归根结蒂还是在于客户。

【企业的价值】

1、创造客户：1）、核心能力 2）、财务指标

2、维系客户：1）、内部管理 2）、客户满意

我们现在创造的客户能力弱了，而维系客户的能力加强了，有些企业突破不了瓶颈，就是因为他关注了一个而忽视了另外一个，创造客户才能成就我们的核心能力，核心竞争力的核心是“创造客户”。

【影响企业发展的五种力量】

1、管理系统的总控力

2、产品的生命力

3、企业文化的凝聚力

4、人力资源的延续力

5、市场营销规划的爆发力

你认为你们的公司属于哪一类？

回答：我认为这是三个阶段性的，第一种是团队的初步阶段，第二种是总经理开始推动外围运转，第三种是企业和总经理形成良性运转。

第一种叫做“人盯人，人盯事”，第二种叫做“抓重点的人和重点的事”，第三种叫做“系统性管理”。第三种方式是最轻松，又是最能把企业做大做强的，要把产值做起来，不只是自己的能力有多高，更重要的是系统的管理能力和制度的执行，企业文化的塑造，让团队每一个人具备创新、具备执行力、具备强烈的目标导向意识，才能把企业做的更强。总经理的能力，如果在企业的能力是最强的，那这个企业的利润是做不起来的，我想告诉大家的是，我们要学会第三种方式，当然这需要一步步地建立，我们的思维模式和定位也要跟着这个模型去走。

问题1、你对自己过去是怎么评价的？

回答：看到这个问题我很有感触，第一我的目标感很强烈，知道自己想要什么；第二我的执行力很强；第三我的责任感很强；我最想感谢的是马总，刚开始我一直在怀疑自己，是他一直在鼓励自己，教导我，让我成长，使我坚定了自己的选择。

马总建议：她的变化非常大，也非常爱学习，目标感很强，我的建议是不要把情绪带到工作当中来。

同样画三个圈，第一个代表过去，第二个代表当下，第三个代表远景和目标。

1、总经理最重要的是经营自己的事情，经营自己的事是最重要的，经营自己的情绪、思维、时间、目标。

2、最紧急的是别人要做的事，紧急的事情和替别人紧急的事情，

3、别人没有做替别人完成的事

我们当下的努力决定了两年以后的结果和表象，倒推来讲，我们当下的职位是过去创造的，今天的职务是过去个人的优势和成功的道理，一旦在当下遇到困惑和挫折的时候，学会从过去找回能量，对过去的自己学会贴一个标签。愿景是当下正能量的一种方式，跳出当下，总经理就是经营管理自己的人，而老板是每天和自己叫板的人。

问题2、你对现在的自己满意吗？

回答：我对现在的自己是不满意的，因为现在不能达到自己的梦想，我最终的梦想是帮助更多的人成功，而现在的我还没有成功，也不知道怎么帮助别人成功，我最大的困惑是经营企业的专业知识不够，高度不够，没有开拓思维。

问题3、一周的时间都在做什么？

回答：大部分的时间都在解决小的事情，总盯住一个问题在琢磨。

问：早上八点半你在做什么？

回答：周一：公休，周二：早上8：15正式上班，首先干部会议，其次晨会、第三部门会议、中层周例会；午餐看报表、报纸；下午正式上班是14点，业务沟通、周二报销日签字、全员学习；周三：看报纸，会议内容执行，工地巡检、和中层干部面谈；周五：谈单

问：你认为你的时间安排和工作有什么问题吗？

回答：没有重点的工作，每天都很忙，而且比较累。

在整个管理当中，是人经营事还是事经营人？从执行层面，人经营事，从管理层面，事经营人。管理者要明白，事就是你的目标和计划，要把目标和计划变成整个时间的安排点，用目标决定干法，执行层面讲的是人带着目标去完成叫人经营事，是两个角色的定位。

黄石吉城的叶总是典型的“找事做”，干部的早会应该是你周一休息的时候整理出来的目标，开会的时候把这些传递给干部，开干部会基本上是询问，跟原来的皇帝一样“有事启奏没事退朝”；晨会或者例会，是总经理开会前一天准备好的，开会是为了完成执行层面的事，布置工作，而不是“找事”做。其次是看报表、报纸，我认为你的工作比较被动，你被事情带着走，你做的事情没有带着目标，每一件事情都是有目标。

建议：第一（周二）理清楚总经理的目标，第二（周二至周四）目标达成的过程及执行，第三（周五）目标分解及目标达成的检查，第四（周六）如何达成，总经理不仅是目标达成的制定者，也是目标达成的参与者。

问题4：总经理的行为是代表企业的还是个人？

回答：我认为总经理的行为代表个人目标，个人的目标才能完成企业的目标，以终为始。

回答：我认为两者是相结合的。

总经理的行为是一个职务行为，总经理的一言一行都是代表企业，是企业的表率，每一个总经理必须记住，在工作上和下属沟通上，你的语言可能会让你的团队产生负能量，总经理必须忍受孤独，甘于寂寞，敢于担当。

问题5：企业存在的价值是什么？

回答：第一人才，第二目标，第三利润，第四帮助别人成功

企业之所以能够生存是因为我们拥有客户，企业之所以能够发展是因为我们能挣钱，从企业发展的角度，客户和利润至关重要，归根结蒂还是在于客户。

【企业的价值】

1、创造客户：1）、核心能力 2）、财务指标

2、维系客户：1）、内部管理 2）、客户满意

我们现在创造的客户能力弱了，而维系客户的能力加强了，有些企业突破不了瓶颈，就是因为他关注了一个而忽视了另外一个，创造客户才能成就我们的核心能力，核心竞争力的核心是“创造客户”。

【影响企业发展的五种力量】

1、管理系统的总控力

2、产品的生命力

3、企业文化的凝聚力

4、人力资源的延续力

5、市场营销规划的爆发力

“为了结果而管理”，如果在座的每一位把结果当成核心，每天的总结，你不在乎你的计划做了多少，而是每一项都能够达成，我认为企业的发展和个人的成长会非常快，企业的成长并非是全面系统的完善，恰恰是养成了每一件事情能够聚焦目标能够达成结果，最后才能创造辉煌。而出现的问题是，每一个总经理的计划变成了自己经验当中的想当然，并不是聚焦结果，做的事情很多但是不见效果，很多刚刚上来的新手，他把每一个学到的新招都用到。

管理的两个围度：第一强调结果，第二夯实结果。

围绕叶总的时间安排案例进行讲述，你没有一个结果，你会被情绪、表象、过程安排自己，实际上是丧失了自我，你已经不是你自己了，而是被企业的各种事情绑架了。要学会跳出来经营事，经营结果，要清楚的是制定的目标，执行的过程，达成的结果，如果结果达成说明这一周是有价值的，做管理者跟老板有一个本质的区别是，经理人注重了过程丧失了目标，我们要强调“目标”，“结果”，这两者是作为总经理的生命线，如果没有收获结果那么你就是一个表演者，因为你的管理并没有和企业的价值合在一起。

企业之所以设计某一个岗位都是为了结果，每一个岗位有它的目标，达成目标的结果证明这个岗位是有价值的，结果是由若干个小的目标而形成的，做营销活动要做客户资源，做电话营销，做老客户回访，这就是工作的分解，那分解的工作也是有目标的，整个管理都是围绕“结果”而思考。

“管理平台的进阶”。团队是一个系统是一个组织，它分为：危机管理、日常管理、目标管理、文化管理，我们经常说：“营销的目的是为了让销售成为多余”，总经理的管理目标最后是让自己“自残”。经营上司的目标让你的上司变成“残废”

【危机管理】在系统不健全的时候，每一个总经理都是有危机的，你有危机管理吗？清晰危机要具备什么样的思维？

第一清晰问题，如果总经理不能清晰问题，管理是乱的，计划是没有目标的。

第二区分问题，学会问题归类。

工程营销的销售体系清晰的问题：

1、销售主体

2、制定相应的销售流程：流程让销售主体越简单越好

3、设计目标管理

企业在发展阶段重点是危机管理，我们现在推行的一个机制叫“预警管理机制”，预警是为了“预火”和“救火”，你认为工程管理当中应该有哪些火警？

回答：质量、服务、承诺、延期、执行

工程部的目标更多的是“防火”，你的计划是防止工程部哪些事情发生，首先要清晰火警点，工程总共有260项火警点，这些火警点监理是否掌握了，工程管理是为了防止目标丢失，工程部必须要做预警管理，这个计划一旦实施，结果就是防止了某件事情的发生，这就是工程管理的目标。“有病治病，没病预防”。

工程管理的三个目标：第一零风险，第二回款，第三业绩。

【日常管理】

1、目标的落地：工作计划的制定、执行、监督、检查

2、报表分析：财务数据报表、营销报表、管理报表

3、会议管理：例会、专题会、临时会议

4、时间管理：工作计划、计划工作

总经理需要做到：第一经营自己的心态，在公司总经理就是天，总经理的心态管理决定了企业的健康发展，从医学的角度来看“天人合一”。

第二经营自己的时间，企业在有限的时间创造无限的价值，如果你开了一个小时的会议，仅仅是解决了一个问题，和开一个会解决了一系列的问题，后者价值是大的，总经理要做的是通过一个问题解决一类问题，一个企业重复地发生问题，责任在于总经理。

案例分析解决的三个问题：

第一解决案例本身需要解决的目标；

第二通过分析完善系统；

第三建立系统监督体系

什么是总经理的重点工作？

总经理的重点工作是每周的工作计划，因为计划本身就包含了目标，重点工作是一个动态而不是静止的。

机制的运营很关键，从管理模型来讲，商业的模型是关键，作为团队管理容易出现哪些问题呢？什么是成熟的团队？

团队的目标：

1、协作性

2、目标性

3、创新性

李云龙带队伍强调，第一永远不做吃亏的事，第二无限制地发展队伍。作为总经理或者部门经理，不要只做迎合员工的领导，这样的领导是丧失自我的，我们做过调查11种最不受欢迎的员工，职业经理人视制度和目标如生命，不要迎合员工，不迎合并不是拒绝员工，而是要疏通指导。怎么样让团队有创新性呢？那就要经常写总结，经常看，总结就是创新。

管理的构成：人、组织、文化、机制

问题6：总经理、店长、市场部，财务部……他们是“人”吗？在公司的角色定位是什么？

回答：这个职位是需要人做的，所以他是人

市场部：第一是品牌的代言人，第二是市场的操盘手，

财务部：第一是成本控制部门，第二是经营管理的分析。我把它定位为总经理的管理助手。

行政部：第一是帮助员工提升工作效率，第二提升工作效率的监督人。

【爱斯基摩人与北极熊的故事：我们有否在舔自己的血？】

作为总经理来讲，每一个决策到底是推动企业的快速发展，还是在慢性地自杀，为什么是慢性的自杀？第一“人”，企业有没有短期使用的人，如果短期的人长期用是什么结果？它就是在舔自己的血，短期的人就应该短期用。短期的制度长期使用，我们企业短期的制度就要短期用，不能长期用。例如我们搞一次营销活动，激励每个人100元，如果以后每次都奖励1000元，这不是麻木了，是你的员工始终是为了钱而活，所以这样的人不能长期用，短期的东西长期用的话就会形成自我舔血。

企业做营销时，不打折就不营销，是你自己把市场打成了价格战，而没有把价值作为中心去塑造，这属于营销思维的问题，如果降价能够拉动产值的话，那我们就做营销三五折的活动，这是不现实的，但是我们不打折不代表我们不送礼。如何做价值营销而不是做价格营销。

有些时候我们开会并没有聚焦结果，凡是没有价值，没有目标，没有结果的事情都是在舔自己的血。“企业不需要减肥，但是需要瘦身”这句话的意思是毛利润要一直高升，而瘦身的意思是企业的效率需要提升。

我们需要完成角色的转型：1、超级员工变成团队领袖2、市场政治家转型成战略管理者3、个人能力转变成团队能力

破坏制度的三个人：总经理、明星员工、客户。

例子：一个公司有这样两个人，分别是约翰与汤姆，能力不相上下，但是约翰并不受大家欢迎，而汤姆的人气非常高，汤姆当选为公司经理，但是约翰不服气，与此同时有另外一个公司以高薪想挖约翰，公司想留住约翰，但是又不能让他做经理。如果你是总经理，你怎么做？

案例分析：

第一目标：沟通的目标是留住他，但是不要谈留不留的问题，而是转移“认可”，只有认可了才有实现留住。作为约翰他需要的是什么？价值认可，职位，机会，面子，如果没有一个公平的机会，别人会嘲笑他，没有真正认可它，对他的职位没有规划；

第二谈话战术：谈话战术一定要平等，千万不要以大对小，以强对弱的沟通，这样会让人不舒服，建立沟通的平等，以利他的角度考虑问题。

第三梳理，通过引导进入对方的逻辑，梳理有两种方式：一种正向梳理进入切入点，一种逆向梳理，进入对方的逻辑说事，给予对方看得见的职业规划。

第四以情感留人。