所谓“眼睛盯住市场，功夫下在现场”就是这个道理，人人都在现场。明确了职责、流程与标准后，公司除了少数高层从事策划等间接工作外，绝大部分人都必须冲锋在现场，从现场要成绩，杜绝只说不做的管理行为。将现场和员工素质提升结合起来做，是考虑现场管理是提升员工素质的最佳手段，现场训练是培训员工素质和技能的最佳场所和方式，与课堂式或外训比起来，具有理论和实践相结合的优势。现场管理就是要把现场的人员、物料、机器、方法、环境、检测等有机的结合起来，发挥最大的管理效能。

我们初步拟定的场所包括仓库、车间和办公室，达到任务明确，进度可控，品质优良，标识清晰，数据准确，道路畅通，宣传到位，管理看得见的目的。局部开始，以点带面，提高工作质量和效率，降低成本费用和损耗。

20%的培训和80%的现场指导，顾问与车间并肩作战实现：整洁有序，一目了然，达到实

际效果。

2.生产、物流、仓储主流程再造，实现工作流，以提高效率，降低损耗：

每个企业都有自身的生产特色和运作模式，随着业务发展大多要面对品种多，订单杂和个性化管理的问题，哪怕我们花很多功夫来做产品标准化工作，这种趋势依然不会减少，那么这么多产品如何高效的与工厂内的人员、机台结合起来，并在有效的控制管理之下，及时准确的反馈信息就成了关键问题。   

所以，我们把计划管控职能作为工厂的一项核心职能来抓，通过抓好计划使业务、技术、采购、

仓储、生产、品质等部门高效的运转起来，分工合作，大家不是以自我为中心，而是以计划为中心工作，工厂必须把日常工作纳入计划管理的轨道上来。

生产计划管理：

1）、计划科学，科学周到的生产作业计划要求从上到下层层落实，我司开展工作后在生产管理方面将以生产计划的科学合理制定为重点和突破口来进行，以利生产管理的有序进行：

2）、组织到位，完成人、机、料、法、环、测匹配，要保证“谁能做事谁来做”（具体工作放在第一项中的组织架构，岗位职责划分中）；

3）、异常处理：及时，响应快速，措施得当；

4）、管理数据：生产管理数据化意味着公司数据化管理的成功，代表公司管理上了新台阶（生产的数据除了产品数量、进度和质量外，还应反映成本、费用、人均效率、异常数量、问题解决等多方面）。

   5）、改变观念：只有每个员工改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处（辅助实际工作的各项相关的培训）。

物料组织、仓储和生产计划三位一体，我们将建立物料管理和生产计划的无缝链接系统，将数

量和质量控制融入到生产中，实现动态管理。

3.物料物流管理工作，规划采购、仓储、发货等工作。

主要目的是建立面向计划提升效率，面向物流节约成本的一体化管理模式，在这个过程中建立集约式数据统计体系，为有效实施绩效及信息化管理打好基础。

    重点放在物料管理和控制上：

    1）、规范仓库管理，尤其是进出仓控制，应健全手续及严格按定额控制；

    2）、规范各种材料的采购政策，合理规划常用材料的安全库存，按不同物料实施不同的采购政策；

    3）、规范物料采购作业及供应商开发；

    4）、规范物料申购部门的物料申购，应考虑Bom标准用量，合理损耗，现有库存，待领量，在途量，计算净需求，后进委申明购，并保证申购及时性 ；

    5）、建立科学合理的产品物料明细表Bom，明确材料定额及损耗，便于目前使用，也便于管理软件的良好运作。

所以，我们也把整个工厂物流管理作为一项核心管理来抓，我们还创新了传统的PMC管理模式，把物料对生产的影响降到最低，同时降低成本5%~30%，降低现场存量30%以上。

4.基于长远进行品质管理规划，严格质量控制点管理，强化数据责任，建立追求品质效率，遵循

规章制度，敬业爱群为基础的企业文化氛围。

品质管理，从技术、接单的源头到过程控制要进行系统性规划。加强生产过程控制，采用合理方法标识工序责任，明确现场检验职责，并做到不良品出现时准确追踪，落实责任，不断提高作业人员的品质意识和精品观念。

不论是生产高中低档产品我们都必须要做好产品的品质管理，不仅要做好产品品质（技术问题），同时也要做好工作品质（管理问题）。公司应该采取实际行动落实“人品决定产品”的内容，而非一句口号，需要我们加一把力。目前项目要做的事情是：

建立品质标准并贯彻，建立以质量而非以生产为核心的品质意识，要做就做好，要对产品质

量负责，起码要做到：

1）客观的判定，建立统计数据

2）与绩效挂钩，优者奖劣者罚

3）返工和退货，进行责任追溯

4）设立质控点，以点代面开展

5）强化首检、巡检、抽检作业

5.设备仪器管理，建立专用工具进行管理。

6.实用的中、基层管理人员培训，分心态和技能两个方面，可以拿来操作的工具。

我们应该思考：为什么公司有流程有分工有制度就是没效果呢？

问题不是出在老板和员工，而是出在中层缺乏管理技能和方法，没有不优秀的员工，只有缺乏技能的管理人员。

1），端正管理人员的心态，人心齐泰山移，变“要我做为我要做”。

2），明确分工职责，现场指导，真正做到让管理人员意识到管理提升给自己带来的是把自己解放出来，而不是陷入工作中不能自拔，必须要解决“管理能给自己带来什么？”的认识问题。

3），明确职责还远远不够，管理一定有“方法”，很多管理人员都是从一线培养起来的，做事情优秀，做管理未必优秀，必须实现由管“事”向管“人”的突破。

4），好的管理必须要有好的控制，即不能放任管理人员凭自觉性，管理离不开控制，不能缺少“控制”这个环节。

7．成本控制：

公司确实需要成本降低的效果，不论从市场需要还是从提升竞争优势上，都必须将这个要求和企业的实际结合起来，措施要切实有效。

首先我们要了解到 “降低成本主要抓什么？”这个问题，而企业也必须把所要抓的内容和企业的实际结合起来论证，究竟能否实现以成本为核心的项目目标。

    1）提高生产效率

提高生产效率是降低成本的首要手段，如何提高生产效率呢？

加强生产准备工作，加强现场技术支持，优化生产计划编制，强化现场跟踪管理，提高劳动技巧和熟练程度，加强配套厂家关系，保证物料供应及时，减少生产交接准备时间等，甚至通过局部资源配置优化，可实现效率的提高。

    2）实施定额管制

定额是实现成本控制的目标衡量标准，初步可分成三种定额对成本实施控制：

一是构成产品的材料定额，即一切构成产品物料按照产品物料清单实施管控，这在前期项目中已经落实，就待开展实施了，实施时会进一步加强，清单中包括所须的物料。

二是辅料易耗品按照定额发放，这些辅料易耗品包括扫除用具，劳保用品，工具，刀具，毛刷，办公用品，减少图纸发放等。

三是劳动定额，即单位产品的标准工时实施标准化，严格控制额外工时。

这个工作实际并不复杂，但意义和空间很大，很多部门都可以做，如财务、仓库、行政、PMC等，每个部门也可以自主实施，关键是管理意识问题，顾问可以牵头带领实施。

    3）提高产品质量

这项已在专项品质管理谈到过，但必须说明的是，只采取控制手法是远远不够的，这次将把重点放在员工意识上。

另外，品质范围将从接到订单开始，直到客户验收完毕实施全过程品质项目管理。

要把产品质量定位在行业高端的高度，成为质量典范，绝对不出前三名，塑造核心竞争力和品质文化，召集核心人员确定公司级品质策略，必须打造出质量品牌。

    4）减少一切浪费

浪费主要分两种：一种是显性的，另一种是隐性的，企业规模大了以后真正抓起来很吓人。

这些浪费具体分起来包括：

1）系统方面的浪费

条块不清，层次不明，功能不确，信息不畅，方法不对，用人不当，管理不利。

2）  设计方面的浪费

3）  生产方面的浪费

计划的浪费；等待的浪费；库存的浪费；生产不均衡；搬运的浪费；时间的浪费；方法的浪费；生产废品的浪费；不良品改正浪费；动作的浪费；加工过剩。

4）  采购方面的浪费

采购过多的浪费；采购不及时的浪费；采购不均衡；质量价格的浪费；品种过多的浪费；资金占用的浪费；采购成本的浪费（运输、包装、搬运、时间）。

5）  运作方面的浪费

不协调；不熟练；不方便；不到位；不省力；不够力；不经济；不安全；不运作。

6）  时间方面的浪费

工作效率的浪费；不及时的浪费；季节的浪费；黄金时间的浪费；机会时间的浪费。

7）  资金方面的浪费

乱使用的浪费；无重点的浪费；不流动的浪费；提前支付的浪费；投资组合不当的浪费。

8）  管理方面的浪费

不及时的浪费；要求过严的浪费；无序的浪费（机构）；职能职责不清的浪费；内耗的浪费；无目标的浪费；奖惩的浪费；决策的浪费。水、电、气资源的浪费。

       确切的说，这次项目基本上会从以上所列内容着手能比较好的结合公司实际，有把握取得实质性结果，这个结果的取得80%来源于具体措施的规划和落实，带领实施，20%来自辅助培训指导。