按照ERP实施规范，完成了基础工作，是否就可以启动了ERP项目了呢？
一位CIO在完成了图一所示的工作后，就启动了ERP，结果他发现自己一天比一天吃紧；每天的协调，使他精疲力竭；太多的内耗，使他应接不暇；一些部门的态度消极，实施人员太少……最重要的是，总经理因为看不到实施成效，又听到各方抱怨，对ERP产生了疑虑。
这位CIO的问题出在哪呢？追根溯源，在于这位CIO仅仅在形式上完成了如表1所示的ERP规划。规划ERP不能就事论事，更不能仅仅局限于技术规划。ERP规划阶段是企业运筹帷幄，决胜千里的过程。因此，我将“规划篇”作为《ERP兵法》的第一篇。
那么，成功的CIO们都是怎样规划ERP的呢？
孙子说：“经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”对于运筹ERP项目的CIO而言，经之以五事，就是要规划好五个层面的问题：一要讲政治；二要借天时；三要辟地利；四要配干将；五要有法治。
“一曰道”就是要讲政治
什么是企业政治？管理学的政治与政治学的政治不一样。管理学的政治是指那些“不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动”（引自Stephen P. Robbins “Organizational Behavior”）。例如，在ERP系统实施过程中，一些员工为了隐瞒自己的过失，篡改数据，文过饰非，这就是管理学中的政治。
什么样的企业需要特别关注企业政治呢？总结ERP咨询和实施案例，我发现，可以通过以下线索来判断企业政治行为的强弱：
表2. 如何从小细节发现大问题？
如果您的企业出现上述五条线索的任何一项，在实施ERP的时候，就需要特别关注企业的政治行为了。因为在这些企业里实施ERP，一些问题会久议不决，一些简单的问题会越协调越复杂，好不容易形成的正确决议又可能难以实施。如果CIO能够在规划阶段就预见到企业政治行为对ERP项目的影响，就可以发现一些具有深远意义的实施策略。
例如，一家历史悠久的国有机械制造业企业进行管理信息化建设时，CIO从分析企业政治行为中发现了一条最佳路径。于是，在起步阶段，他们没有立即实施ERP系统，而是先避重就轻，从OA入手，目的是使各级管理者能在最短的时间内，亲身感受到信息化给企业带来的变化，从而重视ERP的实施，重视信息技术部门的管理价值。
另一家大型装备制造业企业的CIO，在ERP系统的策划阶段，投入最大精力做的两件事，一是ERP选型；二是从各个角度使高层领导团队认识到实施ERP的重要性和艰巨性。后来，在ERP项目实施过程中，只要遇到问题，就会有总经理的支持，保证了ERP系统的顺利推进。
而在那些实施艰难的ERP项目中，几乎都有CIO痛苦的身影，他们陷入了部门对峙，孤立无援而又束手无策。因此，在做ERP规划的时候，首先要有一个影子规划，这就是政治策略。政治策略的核心，就是要明确如何才能“管理”好自己的领导和同级管理者。
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