上接ERP规划兵法（上）
“二曰天”是要锁定恰当的时机
时势造英雄。选择一个好的时机可以使ERP项目更容易地推进。对于那些有历史渊源的大中型企业而言，ERP要解决的管理问题，有很多是盘根错节的。改革会牵涉个人利益。在平稳的经营环境中，解决这些盘根错节的问题，需要付出较大的改革成本。而当某种机会或危机出现时，情况就不同了。所以，借天时，就是要寻找恰当的时机。
什么样的时机是启动ERP项目的良机呢？总结以往案例，以下时机可能是一个良好的契机，需要引起企业的重视（如表3所示）：
表3. 如何发现启动ERP项目的良机？
上述机会之所以可以成为实施ERP的良机，是因为在这种条件下，更容易激发各级员工的危机意识、发展意识和变革意识，可以更好地调动各级员工们的积极性。如果没有上述良机出现，又该怎么办呢？答案是如果没有这样的良机，不妨创造这样的机会。
河南一家处于垄断行业的国有中型装备制造业企业，几十年来，收益一直平稳，为了使各级员工能够认识到实施ERP的必要性和紧迫性，这家企业通过党群系统向全厂发起了危机意识教育，大力宣讲潜在的危机。在这家从来不为工资发愁的企业里，员工们意识到了未来的危机，从而认识到管理改革和实施ERP的必要性，使上下齐心协力，取得了非常好的实施成效。
还有一些时机是需要CIO警惕的不良时机。
河北的一家企业刚刚完成了ERP生产系统的上线运行，就发生了业务重组。一年后，企业稳定下来，又重新实施系统。另一家企业因为高层权力频繁更迭且各有不同的管理思路，导致ERP系统启动之后一拖再拖……总结各方实施案例，以下时机需要引起警惕（如表4所示）：
表4. 如何确定不良时机？
“三曰地”就是要辟地利，打通关键流程
辟地利，要靠管理咨询。 实施ERP不一定要做管理咨询，但实施成效显著的ERP项目大多先从管理咨询项目入手，并始终有管理咨询的护航。这是因为借助不同程度的管理咨询，可以在更彻底地治愈企业管理“症结”的同时，最大限度地彰显信息化的成效。
在一家大型机车制造企业的ERP项目中，我们首先从管理咨询入手，通过管理咨询理清组织结构和基本流程。在此基础上，开始实施ERP系统，伴随ERP系统的推进，管理咨询顾问继续细化各级流程。出现管理问题时，管理咨询顾问、技术实施顾问和企业人员会共同商讨并提出解决方案。从而，既根治了企业陈年积弊，又辅助ERP系统发挥出了最大的功效。在此基础上，管理咨询顾问又全面优化了企业的绩效管理和薪酬管理体系，解决了系统上线后，在新的运营环境下，员工的积极性和业绩导向问题。
而在那些没有管理咨询辅助，或者咨询服务蜻蜓点水，或者咨询方案无关痛痒的企业，实施ERP的大部分时间都消耗在了“是适应企业，还是适应软件”的拉锯战上，实施结果往往不是企业的最佳选择。
因此，选择适宜的咨询公司和咨询师为企业开辟“地利”，将会对ERP项目实施成效产生深远的影响。
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