运用V6全面经营管理思想，构建以项目管理为中心，涵盖园林设计、园林施工、苗圃管理、园林养护等主要业务的全面经营管理系统，彻底提升管理水平，保持和强化企业竞争优势。
实时动态调整，自由管理系统
个性化的管理，需要个性化的管理系统；动态的管理需求，需要能够动态调整的管理系统；当管理系统真正为企业所掌握时，才能终实现管理自由。
本方案特为园林企业精选如下业务管理建议：
- V6全面预算管理
- V6财务管理
- V6财务管理
- V6资金管理
- V6园林设计管理
- V6供应链管理
- V6集中采购管理
- V6工程项目管理
- V6资产管理
- V6人力资源管理
- V6行政办公管理
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园林企业经营管理解决方案－园林企业面临的挑战有项目就有利润的时代 已经一去不复返园林行业经过10多年的快速发展，已经进入一个相对成熟的发展阶段。市场竞争不再是项目规模和数量的竞争，有项目就有利润的时代已经一去不复返，园林企业的发展面临着诸多挑战。
项目运作管理的挑战
一直以来，项目的成功都依赖于项目经理的个人能力，其管理效果必然因人而异。当看到的计划与实际执行的计划并不一致、各类计划相互脱节时；当工程被迫延期，而你在延期三五天后才找到原因时；当工程已经完工，却突然发现工地的某个角落还放着一堆原材料时；当需要的某个项目资料淹没在档案柜，半天也找不出来时，你是否觉得，你越来越需要更有效手段来控制项目的运作过程？
实时成本控制的挑战
今天，你对项目成本比以往任何时候都更为关注。可是，成本控制缺乏刚性标准，成本的发生常常与计划相脱节；成本不能实时归集，当发现成本超支时，既成的事实已经无可挽回；利润不能实时体现，项目能否盈利，只有到了项目完工后才有结论。
建立持续竞争优势的挑战
有项目不等于就有利润。向项目要利润，关键的因素是什么呢？是技术？是质量？是进度？是成本？还是安全？这一切无疑都是项目成功的第一要素。问题的关键是，在企业规模不断扩大，业务范围不断拓展，同时运营的项目越来越多的情况下，如何才能有效掌控企业的整体运营，统筹配置企业资源，控制成本，增加利润？在竞争越来越激烈，利润空间越来越小的情况下，如何才能建立一套内部有机互动、对外反应灵活的管理机制，从而使企业获得持续的竞争优势？
上述问题可能困扰你好久了。你可能也采取了很多方法和手段去试图解决，其结果也许暂时有效，但长期来看却总是差强人意，而每天所必须面对的现实问题却无时无刻不在困扰着你……
园林企业经营管理解决方案－V6园林企业管理目标经营业务一体化，财务业务一体化，办公业务一体化V6致力于园林企业的全面经营管理，建立以经营管理为目标，以财务管理为核心，以预算管理为手段的全面经营管理体系，实现经营业务的一体化，财务业务一体化，办公业务一体化。
实现园林企业的全面经营管理
以全面经营管理为目标构建经营管理系统，增强经营管理的预见性、有序性和可控性，注重经营业务活动的过程控制，以丰富的、强有力的经营管控手段，终实现经营管理的集约化、效益化。
伴随企业的持续发展、管理业务的不断拓展和管理精细化程度的进一步深入，管理系统动态调整，动态适配，为企业高效运营提供支撑平台。管理架构和业务体系弱藕合，轻松实现管理模式的复制，为企业经营的快速扩张提供管理和技术支撑。
建立强有力的经营内控系统
将园林主营业务和园林辅助业务及所有管理信息整合成一个有机联系的整体，形成完整的业务链和信息链，建立起以财务管理为核心、以预算管理为手段、财务业务一体化的经营管理体系，实现业务处理、业务监控、财务核算和财务监控的协同进行。
统一财务管理标准和规则，统一配置财务资源，将经营业务全部纳入财务控制体系，实现集团财务的集中管理，增强集团总部对分子公司和项目部的控制力度，确保集团决策得到不折不扣地落实。通过经营业务与资金的关联性，将资金细化并落实到每一项具体的经营业务中，做到资金对经营业务的有效约束，提高经营风险控制能力。
建立全员协同工作的业务处理平台
突破时间、地域限制，为企业领导、管理决策层、项目经理、计划编制与分析人员、项目实施人员等提供一个协同工作的信息平台，既满足本企业跨区域经营管理的需要，也为各项目参建方及上下游企业提供一个在线业务交互的平台，形成以项目为中心的一体化管理格局。
V6"办公业务处理一体化"的设计理念，使行政办公业务通过V6系统平台融入到整个企业经营管理的业务流程中，实现行政办公与财务管理、供应链管理、工程项目管理、人力资源管理等其他管理业务的集成应用。
园林企业经营管理解决方案－V6园林企业管理策略经营业务一体化，财务业务一体化，办公业务一体化以主营业务为中心，全面整合企业资源素，通过项目进度管理、成本管理、预算管理、资金管理、费用管理、供应链管理、园林设计管理、苗圃管理等主要管理业务，实现项目进度、资源、费用的协调统一，使整个项目从设计、施工到养护，始终在可知可控、优质高效、安全文明的状态下进行。
- 通过经营业务一体化管理，首先解决信息不畅，执行力不高的问题
- 通过项目进度管理，解决项目难以按期交付的问题
- 通过项目成本管理，解决项目能否盈利的问题
- 通过项目资金管理，保证企业流动资金的充裕
- 通过预算控制，保证每个项目和整个企业经营目标的实现
- 通过完整供应链的管理，实现供需体系价值大化
- 通过招投标业务管理和招投标采购网，实现招投标业务的电子商务化。
- 实现实时的分析决策，为经营决策提供有力支持
通过经营业务一体化管理，首先解决信息不畅，执行力不高的问题
在经营业务一体化管理格局下，总部、下属分子公司、项目部均在同一平台上处理业务，企业所有的业务信息和业务数据，都能够实时共享；总部可以随时查看各部门、分子公司、项目部的各类信息，检查、分析业务状况；在整个企业内没有信息孤岛。
将企业所有的业务标准和管理制度，通过权限、表单和流程，设定到具体的业务处理流程中，业务活动是否符合管理要求，由系统（而不是人）来判定。在业务运转过程中，上一环节流转进来的工作，将迫使你在规定时间内必须处理；不符合标准的业务处理结果，将无法提交到下一环节。同时，处在某一流程中的岗位，必然要接受这一流程上的业务，想逃避都不行；不在某一流程中的岗位，必然无权处理这一流程上的业务，想越俎代庖也不行。
就这样，首先在整个企业建立一个职责明确、流程清晰、执行规范的信息传递和业务流转机制，提高管理执行力。
通过项目进度管理，解决项目难以按期交付的问题
通过项目进度计划的编制、计划的执行过程以及项目实施过程中原材料、设备、资金、质量、安全等业务的管理，保证项目按计划进度顺利推进；对工程项目的分包、派工、质量监督、工程验收、工程资料等工程事务类业务进行标准化管理，提高工程项目各个环节的业务管控能力。
可以从时间、费用、设备材料、合同资金、交付成果、资源等多个角度制订项目计划；项目、子项目、任务无限制多级划分，自动计算作业进度与标识关键路径；网络图、树状图、甘特图、PERT等多角度表现项目或任务间的逻辑关系，通过工程进度报告、形象进度报告和交付成果进度报告等，及时反映项目进展情况；工期进度、费用和资源投入情况等能够整体性地动态管理，其中一个因素的变化，能动态地反映到其他各个因素上，从而动态地掌握工程的整体运行状态，实现工程进度的有效控制；将工程的现行进度与目标管理有机地联系到一起，能以符合进度计划的现行进度保证目标进度的实现；实时进行计划进度与现行进度的对比分析，以便采取必要的改进措施，为项目的按期交付提供保证。
通过项目成本管理，解决项目能否盈利的问题
通过成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等业务功能，建立动态成本控制体系，随时比较项目动态成本与控制目标，找出差异及原因，终达到成本控制的目的。
将费用与成本控制从传统的事后财务统计，前移到各个实际业务环节，在管理业务完成的同时，实现成本归集，管理者可随时了解每个项目实时的收支及盈利状况；每一项成本的发生都由相关的管理业务和管理流程支撑，成本的每一项数据都可由业务单据解释，管理者可随时掌握每一项成本发生的来龙去脉。
建立多维度的成本控制体系，细化成本构成，实时掌握每个项目的成本预算及实际成本发生情况，将成本预算落到实处，管理者可随时进行成本预算值与实际发生值的对比分析；自定义设置费用支付约束条件，系统会依据合同要求，检查项目进度，自动判定是否满足支付条件；对项目成本运行情况进行全面的监督管理，动态分析成本差异，智能警示，利润数据一目了然。
通过项目资金管理，保证企业流动资金的充裕
以项目资金收支为核心，实时地反映项目资金的流动和使用情况，防范资金风险，提高资金使用效率，确保企业有足够的流动资金支持经营业务的执行，为项目资金的控制与平衡提供决策依据。
资金计划的需求量从企业的日常经营业务中动态产生，资金计划的编制及执行落实到具体的工程项目，资金计划有实际业务支撑；实时掌控每个工程项目的合同执行情况及应收应付情况，可按组织架构、往来单位、工程项目等类别来呈现应收应付的汇总情况和质保金情况，掌握每个工程项目的动态利润；根据各工程项目的资金收入及预期，及时反映企业在一定经营期间的资金流动情况及资金需求情况，保证流动资金的充裕。
通过预算控制，保证每个项目和整个企业经营目标的实现
将企业经营计划及目标逐层分解，以财务预算指标为控制要素，对企业经济活动业务进行全程控制跟踪，并根据经营环境的变化即时调整预算指标，以期达成经营管理的终目标；基于财务业务一体化思想解决预算管理问题，在业务发生的同时，进行实时控制，将"事后核算型"转变为"事前控制"型，实时、动态反映预算执行情况；实时掌握各部门、各分子公司、项目部经营费用发生情况，按预算执行均衡性条件进行执行情况预警，确保预算对经营业务的有效控制。
通过完整供应链的管理，实现供需体系价值大化
以单项园林工程为对象，完成主、辅材料的需求、计划、采购、合同、到货、库存、使用、结算、付款、成本归集以及供应商、价格库等完整供应链过程的管理。
对物资采购及耗用进行规划和控制，根据工程进度计划，自动生成物资需求及采购计划，完成采购资金分析；建立有效的监控体系，对计划及合同的整个业务流转过程进行实时监控，以便及时掌握计划与合同的内容及其当前状态；合同信息与项目计划进度、资金支付、合同结算等相关联，通过工程进度来控制支付时间及金额；实现物资采购过程的在线监控，在任一管理节点，均可清晰地关联到上、下环节的业务发生情况，杜绝违规操作；建立材料设备信息库、供应商信息库，实现供应商比价及材料设备比价；与供应商等业务关联方实现基于互联网的交互，构建内网、外网相融合的应用模式，针对"内外人员"提供不同的在线应用方式。
通过招投标业务管理和招投标采购网，实现招投标业务的电子商务化。
招投标业务管理主要实现编制标书、发标、评标、定标等过程的管理，招投标采购网主要实现供应商与招标方基于互联网的交互，包括标书的下载、上传，采购信息的发布，标书答疑等功能。
实现编制标书、发标、评标、定标等全过程管理，可以按自定义设置的处理流程，依序完成招标工作；可以将标书、厂商应答文件等以附件的形式附加在招标记录上，供查询和评定；提供多级别、多角度的评标体系和考核指标，自动汇总产生投标厂家的专家评分汇总表和明细表；严格的权限控制，充分保证招投标过程公开、公平与公正。
实现实时的分析决策，为经营决策提供有力支持
随时掌握整个企业运营的各类数据，根据预设的分析系统，随时建立分析过程，并以丰富多彩的形式呈现分析结果，使决策更快捷，更准确，更科学；集团总部可以直接查询下属各单位、各项目部的财务数据和经营数据，以便进行多角度的分析对比，毋须逐级进行加工、处理和上报。
V6，颠覆传统管理软件生产方式，实现由“系统开发”到“系统设计”的革命性飞跃，开启管理软件新时代。
目前你所能见到的绝大多数管理软件，都是标准化的软件产品。标准化的软件产品曾为企业信息化的发展发挥了重要的作用。但今天，随着用户应用需求的不断提升，标准化产品的弊端也越来越突出。个性化管理需求与标准化管理系统的矛盾，动态提升的管理需求与一成不变的管理系统的矛盾，一直困扰着软件供应商和终端用户。那么，管理信息化的出路究竟在哪里呢？
彼得·圣吉说，今日的问题来自昨日的解。通过对管理本源的探究，V6抓住了管理信息化的主要矛盾，不再追求放之四海而皆准的管理系统，转而以表单、工作流和管理台帐为基本元素，开发应用系统设计平台，解决管理的基本原理问题；进而通过系统设计平台来设计业务系统，解决具体的业务管理问题。
思维模式的改变，使V6实现了从"开发管理系统"到"设计管理系统"的革命性飞跃——不再需要编写代码，应用设计师或管理专家就可以根据不同企业千变万化的业务需求，设计出千姿百态的个性化管理系统，并轻松实现管理系统的动态调整。
远方人终于走出了一条新路，使管理软件的发展"柳暗花明又一村"。
个性化的管理，需要个性化的管理系统；动态的管理需求，需要能够动态调整的管理系统；当管理系统真正为企业所掌握时，才能终实现管理自由。
一千个企业，一千个V6
每一个企业都有自己的管理特色，这是企业家管理艺术的生动体现，也往往是企业核心竞争力所在。
V6高度尊重并能充分实现每一个企业的管理个性，保持和放大你的竞争优势。她模拟手工操作的管理过程，以表单驱动业务流程，以强大的设计工具来再现丰富多彩的管理业务，以后台管理台账来进行数据的归集和整理，实现管理业务的灵活设计和管理系统的快速构建，任何企业的任何个性化管理需求都能得到充分的满足。有一千个企业，就有一千个V6。
动态的管理，动态的系统
成长型企业的快速发展，必然伴随着业务范围的不断拓展和业务流程的动态调整，必然要求信息化管理系统能够持续地、动态地满足其管理需求的变化。
V创新的V6，能够伴随企业业务范围的拓展、管理精细化程度的提升而添加新的业务应用，调整表单样式，变更业务流程，将动态的管理需求更加快捷地反映在系统中，实现"动态的管理，动态的系统"，满足企业高速发展期对系统灵活应变的应用需求。
管理的自由王国
V6彻底颠覆传统的管理软件生产方式，管理系统的生产不再是软件厂商的专利。在全新的V6时代，企业的业务专家、管理专家，也能同时成为系统设计专家，企业将真正成为管理系统的主人。只有当管理系统真正为企业所掌握、与企业的经营管理活动融为一体时，企业才能终从管理的必然王国跨进管理的自由王国。
