在这些困惑背后，我们发现了集团型企业管控方面经常存在三大典型问题，即“先天不足，集而不团”、“定位不清，主业迷失”和“收放两难，集分失衡”。
针对这些问题，集团总部的功能是如何定位？有没有清晰的集团管理模式？集团有没有清晰的集团分权策略？有没有清晰分离集团战略性决策与经营性决策？等等，这是企业决策管理者值得深入思考的问题。
解决方案
战略导向的KM整体规划：
通常我们所理解的显性及隐性知识的管理，包含显性的文档、记录和隐性的技巧、经验等各类别内容，涵盖知识“积累、分享、学习、应用”等各环节，对此如何形成管理体系，并有序地进行推动，需要先形成由整体架构、核心要素、建设路径等部分组成的知识管理体系规划，作为纲领和指导，另外，同学习型组织建设这样的重理念、轻内容和应用的思维方法导入不同，我们强调还是要以KM系统为核心，围绕相应知识内容如何提炼并以系统方式进行管理、借助各类系统功能支撑知识管理各项管理流程机制的实现，来形成知识管理整体体系和建设路径规划。
业务价值：对企业知识管理整体框架进行规划，形成指导企业推动知识管理的指引
核心成果：知识管理现状评估、知识管理核心需求、知识管理整体蓝图等
代表案例：李宁集团、越秀集团等
门户导向的支撑系统规划：
知识管理强调管理优化和系统落地并举，因此基于知识管理的、以企业门户、知识库、知识社区、流程门户、流程E化系统等为体现的各类管理支撑系统规划建设作为共性的基础性工作在各项内容中得到了体现和贯彻。从IT层面来说，门户导向的管理支撑系统功能一般体现在个性化门户、知识展现和应用层、核心功能应用层、知识服务层几个方面。
业务价值：基于IT现状和核心业务和管理需求，设计科学可行的企业门户体系和管理支撑平台功能架构，指导企业门户体系和管理支撑系统有序建设。
核心成果：门户内容、功能、架构、技术体系规划；管理支撑平台功能需求分析
代表案例：美的集团、宇通客车、华润水泥、九牧王等
权限和流程系统建设：
集团管控模式的有效运作，通常需要建立高效的集团总部并通过明确的管理流程加强集团总部对业务单元的管控。一般来说，集团的核心管控流程通常包括：战略规划、预算、业绩管理、财务管理、资金管理等，如何在这些核心流程方面形成明晰的管控权限并配套以流程固化，将可以显著提升集团管控水平。
业务价值：识别集团关键管控流程，并梳理明晰其管控权限、E化设计思路，并最终通过流程系统将其固化落地，从而提升集团总部的流程管控水平。
核心成果：关键管控流程识别、管控权限设计、流程设计、流程E化分析、流程固化
代表案例：能源集团、越秀集团、美的集团、香江集团等
业务场景及支撑系统建设：
对于集团总部来说，存在诸如品牌管理、投资管理、招投标管理等方面的关键业务活动，如何从从端到端流程的运营及管控角度，从业务运作及管理的PDCA（规划、行动、检查、改进）闭环实现角度，梳理优化其整体过程，借助系统支撑其操作，从而实现集团管总部的关键业务活动的“知识化”管理及E化运营。
业务价值：对集团总部的关键业务活动进行梳理、优化及E化支撑，提升关键业务绩效表现
核心成果：集团总部的关键业务活动及其管理机制
代表案例：联想控股、能源集团、青岛啤酒、恒源祥集团等
面向角色的门户体系建设：
对于集团型企业来说，需要以门户为导向形成统一的应用架构，建立一套面向所有分支机构、员工和管理者的用于有效处理企业日常运作和管理的综合门户系统，信息建设将最终体现为“以门户为导向的知识化蓝图”，可以针对不同的对象、不同的目的构建不同的门户，如内部门户、客户门户、合作伙伴门户以及外部门户等。
业务价值：构建门户导向的集团职能垂直门户、水平门户以及岗位角色门户等，优化和提升集团信息化水平和管控能力
核心成果：试点门户识别、门户内容梳理、门户框架设计、门户系统建设
代表案例：美的集团、青岛啤酒、华润水泥、九牧王等
统一知识中心建设：
对于集团企业来说，需要考虑在分散文档体系建设的基础上，构建集团级的知识资产库,可定义为集团智库。针对核心知识资产，智库应成为公司级知识资产统一的存储、更新、使用平台，采用公司统一管理的原则，由公司统一制定相应的管理办法，以及验证/审批、生命周期管理流程。
业务价值：构建集团级的统一知识资产中心，成为集团核心能力载体
核心成果：集团级知识资产定义、识别、梳理、机制设计以及系统建设
代表案例：青岛啤酒、龙湖集团、招商证券等
统一实践社区平台构建：
从人的维度来说，知识管理已朝向实践社区(CoP，Community of Practice) 这种模式演进，它着重于创造知识的情境与人际关系，借此自然创造并衍生出更多的知识内容。Etienne Wenger发明了“实践社区”一词，并将它定义为“关注某一个主题，并对这一主题都怀有热情的一群人，他们通过持续的互相沟通和交流增加自己在此领域的知识和技能”。对一个组织的知识管理来说，如何使这些社区为创造和共享组织知识做出积极贡献才是真正的挑战所在。尤其对于集团型企业来说，需要借助COP的运作，来经营企业内部的非正式组织，打造知识分享文化、促成员工和专家的知识互动。
业务价值：识别关键专业领域，形成专业领域COP运作机制和IT支撑平台运营模式
核心成果：COP推动方法论、COP运营机制、COP的IT支撑平台设计和运营
代表案例：中国人保财险PICC、东江集团、美的集团、广东移动
