î 课程目标：
3 领导对于个人
使学员明确自身的角色定位；增强学员提升下属绩效的能力；使学员更好地了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足；可大大提升影响他人的能力，并有效地支配自己的时间。
3 领导对于团队
减少优秀员工流失，并提升团队绩效；塑造绩效导向、注重执行的工作氛围；达成高员工满意率、高目标达成率。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
î 课程对象：
中高层领导人。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
î 课程大纲：
3 第一章、领导与管理
一、管理与领导
中西方对管理的一些见解
二、认识管理
1. 有效是指
2. 资源（管理对象）
3. 管理方法
4. 组织目标
三、管理功能
四、管理循环
五、公司层级五大管理系统
六、组织管理的五个原则
二、认识领导
1. 管理者和领导者的区别
2. 领导力就是影响力
3. 道格拉斯理论
4. X 理论和 Y理论
5. 早期的领导风格
6. 两种风格的人物代表
互动环节：请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为
3 第二章、领导与组织
一、 组织中的钻石领导模型
1. 战略任务
Ø 波特五力模型
Ø 营销战略三角模型
Ø 卡普兰和诺顿提出的有关战略规划
---
2. 影响他人
见后影响权威
3. 领导组织设计
现代企业组织设计的趋势
4. 领导变革
二、 领导的层次
1. 第一层次领导的历史优势和现代吸引力
2. 第二层次领导的挑战
3. 第三层次领导的焦点和影响
3 第二章、领导与影响
领导者是那些能够影响他人并拥有管理职权的人。领导者拥有以下五种权力：
一．法定权力
法定权力即职权，代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。
二．强制权力
强制权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。
三．奖赏权力
奖赏权力是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。
四．专家权力
专家权力是基于专业技术 、特殊技能或知识的影响力。
五．典范权力
典范权力源自个人所具备的令人尊敬的人格特点。
视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程
3 第三章、领导与团队
一、识别追随者的两个尺度
1. 生产力
2. 士气
二、团队发展阶段及领导
1、成立期的行为特征及领导
Ø 团队的启动工作
案例分析：请就如下六项启动工作进行排序
Ø 领导方式：命令式
视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足
2、动荡期行为特征及领导
Ø 帮助团队返回正轨
Ø 领导方式：教练式
视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式
3、稳定期团队行为特征及领导
Ø 团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。
Ø 最初制定的流程指导原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。
Ø 领导方式：参于式
4、高产期团队行为特征及领导
Ø 领导方式：授权式
互动环节：
Ø 按照测评表对自已或自已所在的团队进行测评
Ø 分析讨论李明在升任实验室经理后，对他的领导风格变化
5、 团队领导的两种行为
6、 四个不同阶段的四种团队领导方法
Ø 第一种领导方式——命令式
Ø 第二种领导方式——教练式
Ø 第三种领导方式——支持式
Ø 第四种领导方式——授权式
3 第二章、领导与执行
前 言
一、 战略与执行
二、 那一个更重要？那一个更难？
三、 是什么导致战略目标执行不下去？
执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯—很多人甚至整个团队的行为习惯。
四、 单纯发号施令并不管用
五、 究竟是什么导致了低效的工作
六、 真正的敌人-日常事务
七、 什么是高效领导四原则
原则1、聚焦最重要的目标
一、对好点子说“不”
二、确定你最重要的目标
1. 来自于日常事务之内的
2. 来自于日常事务之外的
三、目标设定与执行结果的关系
四、运用原则1
第一步：考虑各种可能
第二步：按影响力排序
第三步：测试最棒的几个想法
第四步：定义最重要目标
原则2、关注引领性指标
一、 最重要目标产出源在哪里？
二、 滞后性指标和引领性指标
三、 如何找到引领性指标
四、 如何跟踪引领性指标的数据
案例解析：中重地产集团的引领性指标跟踪
五、 运用原则2
第一步：考虑各种可能
第二步：按影响力排序
第三步：测试几个最好的注意
第四步：定义引领性指标
原则3、坚持激励性记分表
一、教练型记分表与选手型记分表
案例展示：两种记分表
二、记分表就是一个目标视觉化的过程
三、运用原则3
第一步：选定主题
第二步：设计计分表
第三步：建立记分表
第四步：保持更新
案例解析：联智地产集团活动团队记分表建立过程
四、案例演练：
记分表创建工具应用
原则4、建立规律问责机制
一、最重要的目标会议两原则
1、 最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。
2、 永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。
二、最重要的目标会议的内容
1、问责：汇报计划完成情况
2、回顾记分表：寻找成功和不足
3、计划：清除障碍，做出新计划
案例解析：中重地产集团的例会问责过程
